Was ist ein „Innovatoriker“? Und welche Rolle spielt er? – Interview mit Dirk Wirth

Die hoch komplexe Aufgabe des Innovierens verändert nicht nur bestehende Rollen von Managern und Entwicklern. Sie schafft auch neue Haltungen, Funktionen und Aufgabenbereiche. future_bizz hat mit Dirk Wirth, innogy SE (ehemals RWE) über sein Selbstverständnis als „Innovatoriker“ sowie das von Ihm in Kooperation mit Benno van Aerssen und Christian Buchholz herausgegebene  Werk „Das große Handbuch Innovation – 555 Methoden und Instrumente“ gesprochen.

Dirk Wirth, innogy SE (ehemals RWE)

Herr Wirth, was ist die Rolle eines „Innovatorikers“, die Sie bei innogy SE ausfüllen?
Für mich bedeutet Innovatoriker zu sein, nicht eine „Rolle auszufüllen“. Es ist eher eine Haltung, beziehungsweise der wirkungsvolle Einsatz von Innovationsmethoden und deren Hintergründen. Der Begriff verbindet die klassische Rhetorik, also die Kunst der überzeugenden Rede, mit dem Innovieren. Innovatorik bezeichnet die „Innovationskunst“. Es geht mir hierbei sowohl darum, zu der Entwicklung neuer produkt- und datengetriebener Geschäftsmodelle beizutragen, als auch darum diesen zu ihrer Verwirklichung und einem erfolgreichen Go-to-Market zu verhelfen.

Was unterscheidet diese Rolle von anderen Change- und Innovationsmanagern?
Wie gesagt, sehe ich es eher als Haltung, eine innere Einstellung. Ein Beispiel aus der Musik: Da gibt es Personen, die Klavier spielen können, weil sie Noten lesen können. Auf der anderen Seite gibt es Menschen, die einfach die Musik im Blut, im Gespür haben. Sie haben die Noten irgendwann gelernt, brauchen sie aber nicht mehr, um ein Lied zu spielen. Oft ist es ein ganz neues, unerhörtes Stück, auf das sie kommen. Ich verstehe mich als jemand, der Innovation lebt und hier neue „Noten“ hinzufügt.

Sie haben mit versierten Kollegen jetzt das „Große Handbuch Innovation – 555 Methoden und Instrumente“ herausgebracht. Warum ist es für Sie wichtig, Ihre Expertise im Bereich des Innovierens zu teilen? „Teilen ist doch das neue Besitzen!“ In der heutigen Zeit wird doch so viel „geteilt“ und ich finde das auch gut. Das Beharren auf Herrschaftswissen und proprietärer Expertise ist aufgrund der Komplexität der Aufgaben in den Zeiten des rasanten Wandels wenig zielführend. Wir müssen uns öffnen, neue Synergien ermöglichen, Wissen zusammenlegen. Mir ist es wichtig, dass gute Qualität geteilt wird. Und mit diesem Handbuch haben wir ein wirkliches Standardwerk geschaffen.

Wie sehen Sie die deutsche und europäische Wirtschaft aufgestellt, wenn es um die Entwicklung zukunftsfähiger und zukunftsweisender produkt- und datengetriebener Geschäftsmodelle geht? Oh, das sehe ich eher kritisch. Gerade in Deutschland mit den, teilweise seit über 100 Jahre erfolgreichen Industrien verstehen sich viele noch immer eher als „Bewahrer“. „Das war doch immer gut, warum groß verändern?“ – dies höre ich zu oft. Sowohl die Industrie als auch die Bevölkerung ist etwas zu ‚satt‘. Deshalb haben uns andere Nationen überholt. Wir müssen aufpassen, nicht bald komplett überrollt zu werden.

Warum sind andere Länder wie zum Beispiel USA oder Israel beim Innovieren so weit voraus? China dürfen wir nicht vergessen! Die Menschen sind offener, wissbegieriger, „hungriger“. Auch wird von den Gesetzgebern weniger vorgeschrieben. Gerade in Deutschland regulieren wir uns ins Abseits. Bevor wir neue, disruptive Modelle entstehen lassen, versuchen wir sie zu verbieten oder mindestens zu erschweren, damit wir die alten Sachen nicht aufgeben müssen. So will man UBER verbieten, weil wir Taxis haben. Jeden Tag klicken wir nun unzählige „Cookie-Warnungen“ weg. Dies alles sind nur Beispiele dafür, wie Neues behindert – und oft genug verhindert – wird. Definitiv ist nicht alles gut, was aus USA und China und so weiter kommt. Allerdings könnte die Offenheit für Neuerungen oft größer sein.

Was sind aus Ihrer Sicht die Haupthindernisse in Deutschland und Europa? Da sind zum einen die großen Unternehmen, die sich selbst oft mit ihren Prozessen und Traditionen im Weg stehen. Und dem Mittelstand fehlen oft die Ressourcen, so dass sie sich teilweise den großen alten Unternehmen oder den neuen Riesen (AGFAAs) ergeben müssen. Aber auch in Start-ups fehlt zum Teil der „Hunger“. Viele wollen auch hier ihren Nine-to-Five-Job mit bis zu  30 Tagen Urlaub oder sie sehen ihre Tätigkeit nur als Sprungbrett in große Unternehmen. Oft fehlt es auch an Venture Capital. Hier sind wir in Deutschland und Europa nicht führend in der Welt. Wir brauchen Investoren mit Mut, die sich nicht nur im Bereich E-Commerce engagieren, sondern ganz neue Dinge fördern wollen. Ein weiterer Punkt ist unser Perfektionismus, der uns manchmal Knüppel zwischen die Beine wirft. Scheitern wird immer noch zu oft nicht als Chance, sondern als Schande gesehen. Es fehlt eine Kultur des Scheiterns.

Arbeiten Sie bei innogy SE in einem agilen Umfeld, das etwas von einer Start-up-Situation entspricht?  Auch bei innogy gibt es, wie wahrscheinlich bei ganz vielen Unternehmen, „agile Inseln“. Persönlich bin ich auch gerade auf einer solchen. Je größer und älter das Unternehmen ist, desto geringer wird die Chance auf agiles Arbeiten. Es ist zudem auch kein Allheilmittel. Es passt nicht zu allen Menschen und nicht zu allen Berufen.

Was sind die Merkmale von agilem Arbeiten? Teams finden sich selber und werden nicht von oben aufgesetzt. Oberster Maßstab der Beurteilung von Arbeit ist der tatsächliche Erfolg und nicht Anwesenheiten. Kundentermin steht vor internem Termin.

Sie haben mit anderen Autoren „Das große Handbuch Innovation – 555 Methoden und Instrumente“ auf den Markt gebracht. Versprechen Sie sich eine Wirkung? Und wenn ja, welche? Wir erhoffen uns hier, ganz klar ein „Standardwerk“ geschaffen zu haben. Im Idealfall soll jeder, der irgendwas mit Innovation und Kreativität zu tun hat, wissen, dass es dieses Buch gibt. Dass es ihm Orientierung liefern kann, wo er steht und wie er weiter vorgehen kann, um seiner Idee zum Erfolg zu verhelfen. In den letzten Jahren ist das Thema des Innovierens mehr in den Blickpunkt gerückt. Deshalb wollten wir aufzeigen: Innovieren es ist mehr als Brainstorming. Es gibt sehr viele Methoden und Instrumente, die einen weiterbringen können.  Man muss nicht alle können und kennen, aber man sollte mindestens die Spielregeln beachten, denn nur so innoviert man erfolgreich.

Nun ist ein Handbuch per se ein sehr klassisches Medium. Die begleitende digitale Plattform dazu ist eine Ergänzung. Warum ist der Kommunikationsansatz nicht digitaler ausgerichtet? Noch nicht 😉 Wie gesagt, es gibt aktuell sehr viele Literatur zu dem Thema, aber es gab noch kein Standardwerk. Ein solches Werk soll dann auch seine Wertigkeit in einem haptischen Stück Buch aufzeigen. Auch in der digitalen Welt spielen anfassbare Dinge weiterhin eine große Rolle. Das Handbuch soll im Idealfall auch in Büro eine prominente Stelle haben. Ähnlich wie Anwälte die Gesetzes-Bücher „ausstellen“, sollte innovative Menschen das Handbuch platzieren. „Ah, der hat auch das große Handbuch?!“ Das Buch wird zum Symbol, das eine Haltung ausdrückt und Kristallisationspunkt einer Community ist.

Wollen Sie das Handbuch in Zukunft stärker in die digitale Richtung ausbauen? Wir haben das Buch ja direkt als „Datenbank“ geschrieben und diese hat natürlich die Vorteile der schnelleren Updates und Erfahrungsberichte und so fort. Dies wird in Zukunft auch weiter ausgebaut und mit weiteren Features versehen.

Planen Sie, bei dem Teilen Ihrer Expertise in Zukunft über die reine Vermittlung von Informationen hinauszugehen? Aktuell ich für mich erstmal nicht, da ich auf meiner Innovationsinsel intern gerade ein anderes, sehr spannendes Projekt verfolge. Diesbezüglich stehe ich für Anfragen immer gerne zur Verfügung. Meine Mit-Autoren sind hier aktuell schon wesentlich aktiver. Und das finde ich sehr gut.

Können Sie sich vorstellen in Zukunft andere Instrumente und Methoden der Innovationskommunikation zu nutzen? Wenn ja, welche? Es wird da in naher Zukunft etwas über die digitale Version des Buches angeboten. Mehr möchte ich noch nicht sagen. Aber so viel kann ich verraten: es wird sehr interessant werden.

 

 

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