Warum versanden Innovationen? Was kann Innovationskommunikation dagegen tun?

Wenn es um die Umsetzung von innovativen Geschäftsideen geht, kämpfen Innovatoren in Unternehmen immer wieder gegen unsichtbare Barrieren. Dies führt dazu, dass viele Projekte scheitern. Das Problem ist dann besonders ausgeprägt, wenn Konzepte verfolgt werden, die deutlich von den traditionellen Denk-  und  Geschäftsmodellen des Unternehmens abweichen. Im future_bizz-Think Tank „Wie bringe ich die Innovationen in das Unternehmen“ wurden neue Ansätze diskutiert, wie man erfolgreich innovieren kann.

Eine intensive Diskussion – mit vielen Fragen

Die Praxis zeigt, dass ein internes ‚Verkaufen‘ von innovativen Ideen deren Erfolgsaussichten nicht signifikant erhöht. Klassische Instrumente der Kommunikation und Informationsvermittlung greifen nicht, oder provozieren sogar zusätzliche Widerstände. Vielmehr werden neue Instrumente und Konzepte benötigt, die Abhilfe versprechen. Im Rahmen eines Think Tank-Workshops von future_bizz am 14. Juni 2018 bei TRILUX in Arnsberg wurde diskutiert, wie diese Instrumente aussehen können. Die Teilnehmer befassten sich intensiv mit der Frage, ob Ansätze  wie Strategic Mapping, Prozess Simulation, Nudging oder der Einsatz des digitalen Marketings über interne Innovationsplattformen dabei helfen können, Innovationen in die Organisationen zu tragen. Folgende Fragen standen dabei im Vordergrund der Veranstaltung:

  • Wie können wir bei der Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen die damit verbundenen Change-Prozesse initiieren, fördern und deren Erfolgswahrscheinlichkeit steigern?
  • Wie können wir Innovation einsetzen, um die Agilität von Unternehmen und die Veränderungsbereitschaft der Teilnehmer an den Prozessen zu erhöhen?
  • Welche Rolle spielen hier die Faktoren Zeit und Kommunikation?
  • In welcher Form können diese Faktoren für gezielte Change-Prozesse genutzt werden?

Der intensive Erfahrungsaustausch führte zu ersten Ergebnissen

Das erste Ergebnis der Veranstaltung: auch wenn das Spektrum der Teilnehmer von kleineren, Eigentümer-geführten Unternehmen bis hin zu großen, in einem internationalen Rahmen agierenden Mittelständlern reichte, gab es ähnliche Erfahrungen.

  • Die Tatsache, dass der Innovationsprozess nicht linear ist und vor allem ein intensives Lernen auf viele Ebenen verlangt, kann oft nur schwer vermittelt werden. Anstelle einer klar strukturierten Produktentwicklung mit definiertem Time-To-Market werden „Fast Fail“- Ansätze benötigt. Bei diesen müssen auch Erfahrungen im Markt mit Produkten mit fehlender Produktreife generiert werden müssen.
  • Innovation bedeutet Umgang mit Risiken. Ein gesteuerter Lernprozess mit ausgeprägtem Risikomanagement ist von entscheidender Wichtigkeit.
  • Akzeptanz von Innovationen entsteht durch frühe Einbindung von Stakeholdern und Meinungsbildnern. Cross-funktionale Teams müssen früh zusammengebracht werden und Verantwortlichkeiten geklärt werden. Dies ist in kleineren Unternehmen oft leichter möglich als in großen.

Vier Thesen zur weiteren Ausarbeitung und Vertiefung

Auf diesen Erfahrungen aufbauend wurden vier vorbereitete Thesen[1] diskutiert und weiterentwickelt. Sie zeigen Wege auf, wie neue Ideen von der Kernorganisation besser akzeptiert und ihre Umsetzung aktiv unterstützt werden kann:

  1. Um Innovationen außerhalb des Kerngeschäfts des Unternehmens erfolgreich zu realisieren, muss ein Veränderungsprozess auf verschiedenen Ebenen mit unterschiedlicher Tiefe vollzogen werden.
  2. Der Veränderungsprozess muss durch die Innovationskommunikation initiiert und unterstützt werden. Betroffenen Mitarbeiter müssen in den Prozess so einbezogen werden, dass sie sich entschließen, sich zu beteiligen und sich für die Umsetzung der Ziele und die Realisierung der Pläne einsetzen
  3. Die Innovationskommunikation basiert auf einer Kommunikationsstrategie, die es ermöglicht, die unterschiedlichen Zielgruppen im Unternehmen differenziert anzusprechen und einzubeziehen.
  4. Der Kern der Innovationskommunikation besteht in der gemeinsamen Aktion und in kooperativen Prozessen.

In intensiven und immer wieder kontroversen Diskussionen wurden aber auch die Herausforderungen herausgearbeitet, die mit der Umsetzung der Thesen verbunden sind.

  • Veränderungen, die Innovationen mit sich bringen, verlangen Risikobereitschaft und das Verlassen der Komfortzone. Bereitschaft hierzu ist nur vorhanden, wenn die Betroffenheit und die Notwendigkeit im Handeln verstanden werden. Bei der Vermittlung handelt es sich  um eine anspruchsvolle Führungsaufgabe, bei der Ziele und Ressourcen abgestimmt werden müssen, und die durch Innovationkommunikation möglich gemacht und unterstützt wird.
  • Unterschiedliche Zielvorstellungen und Wahrnehmungen, verschiedene Rollen und Arten der Betroffenheit aber auch die Vielfalt und schwierige Auswahl der Themen verschärfen das Problem. Entsprechend differenziert muss die Innovationskommunikation vorgehen und sehr gezielt einzelne Instrumente einsetzen. Dabei muss deutlich werden, wie, durch wen und mit was die Diffusion der Innovationen unterstützt werden kann.
  • Damit wird aber auch deutlich, dass eine effektive Innovationskommunikation sehr zeitaufwändig sein kann und zusätzliche Belastungen mit sich bringt. Knappe Ressourcen für die Entwicklung der Innovationen werden damit noch weiter reduziert.
  • Innovationskommunikation setzt auf Kooperation und Austausch. Damit dieser Weg funktioniert müssen aber auch Innovatoren ihre Rolle neu definieren. Sie sind nicht mehr die bewunderten Erfinder, sondern müssen im Diskurs und der Diskussion gemeinsam mit anderen das Neue voranbringen. Das setzt Gelassenheit und ‚Loslassen-Können‘, aber Moderation und Führung voraus.

Das Resümee der Teilnehmer: kooperative, die Stakeholder einbeziehende Innovationskommunikation kann durchaus helfen, die Erfolgsquote von Innovationen signifikant zu steigern. Allerdings werden hier pragmatische Vorgehensmodelle und Instrumente notwendig, die von den Innovatoren als Teil ihres Kompetenz- und Methodensets direkt genutzt werden können. Wie das aussehen kann, werden die Mitglieder von future_bizz in den nächsten Schritten erarbeiten. Die Ergebnisse des ersten Think Tank geben Anlass zu der Vermutung, dass die weitere Arbeit an dem Thema wichtige Insights und umsetzbare Erkenntnisse bringen wird.

Bildnachweis: istock.com/anaimd

[1] Die Grundlage der Thesenentwicklung ist Wolfgang Dehm, Bert Bormann, Wandel zum Anfassen, OrganisationsEntwicklung Nr. 2 |2007

0 Kommentare

Dein Kommentar

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.