Sie haben eine geniale Idee. Und nun?

Viele Innovatoren müssen nach der Entwicklung einer bahnbrechenden Idee (geboren aus einem Geistesblitz oder als Ergebnis eines systematischen FEI-Prozesses) die Erfahrung machen, dass der schwierigste Teil des Innovationsprozesses noch vor ihnen liegt. Genialität und Kreativität sind eine Sache. Eine andere ist es, die eigene Organisation für die eigene Innovation zu begeistern – ganz zu schweigen davon, sie in das Unternehmen zu tragen und sie dort erfolgreich zu implementieren. Wir möchten dies zum Anlass nehmen, eine Diskussion darüber auszulösen, wie innovativen Geistern weitergeholfen werden kann. Mit welchen Best-Practice-Methoden können wir Neuerer unterstützen, mit ihren Ideen durchzudringen?
Von Dr Friedhelm Böttcher und Michael Riedemann

Innovatoren in Unternehmen kämpfen gegen unsichtbare Barrieren …

Geht man davon aus, dass Innovation und Wandel untrennbar zusammengehören, so kann das Scheitern von Innovationen zu einem guten Teil aus dem Mangel an Veränderungsbereitschaft heraus erklärt werden. Laut John P. Kotter, einem angesehenen Fachmann auf den Gebieten Geschäftsentwicklung, Change und Leadership, liegt die Erfolgsquote bei Veränderungsprozessen in Unternehmen bei mageren 10 %[1]. Erfahrungswerte weisen darauf hin, dass besonders diejenigen Konzepte scheitern, die außerhalb der traditionellen Denk-  und  Geschäftsmodelle stehen und über den Erfahrungs- und Wissenshorizont von vielen Entscheidern (aber auch Kollegen und Mitarbeitern) hinausgehen. Innovatoren sehen sich anscheinend leider sehr oft mit undurchdringbaren Hindernissen wie Silodenken und fest etablierten Routinen konfrontiert. Auf der einen Seite sind diese Routinen und Denkgewohnheiten sehr nützlich, um ein effektives Management zu ermöglichen (bestimmte Dämme einzureißen kann auch bedeuten, dass für eine gewisse Zeit die Effizienz sinkt)[2]. Auf der anderen Seite führt diese Abwehrhaltung aber auch zu einem ernstzunehmenden Verlust von Agilität, Wandlungsfähigkeit und nachhaltigem Wachstum. Wenn es darum geht, aktuelle Risiken und mögliche Risiken in einer (scheinbar) fernen Zukunft abzuwiegen, tendieren Entscheider oft dazu, eher unmittelbare als Zukunftsrisiken zu vermeiden und sich vom Tagesgeschäft leiten zu lassen. Dies ist menschlich nachvollziehbar. Allerdings ist dies im Hinblick auf die rasante Geschwindigkeit der transformativen Veränderungsprozesse nicht sehr empfehlenswert. Die Zukunft wird immer mehr zum Jetzt, und Zukunftsrisiken sind unmittelbare Bedrohungen. Wer bei Veränderungen immer nur die Risiken im Blick hat, riskiert, dass die bestehende Geschäftsgrundlage eines Unternehmens sehr schnell obsolet werden kann.

… A&M-Start-ups geht es ähnlich

Aber es gibt auch noch einen weiteren, sehr wichtigen und handfesten Grund für das Scheitern von Innovationsvorhaben. Viele Unternehmen verfügen oft einfach nicht über die Ressourcen für erfolgreiche Innovationen oder zweifeln an der Fähigkeit der eigenen Organisation (berechtigt oder unberechtigt), erfolgreich Neues zu entwickeln und daraus Wachstum zu generieren. Deshalb unternehmen sie den Versuch, die Innovationslücke und den Mangel an Agilität durch die Akquisition von Erfolg versprechenden, zum Geschäftsmodell passenden Start-ups zu kompensieren. Allerdings sind Fusionen und Übernahmen keine Selbstläufer. Letztendlich müssen die Unternehmen sehr viele Faktoren beachten, um eine Akquisition in punkto Agilität und Innovationsfähigkeit zum Erfolg zu führen. Sie müssen sich immer bewusst sein, dass nicht alle Start-ups ihr Geschäftsmodell aus eigener Kraft weiter entwickeln können. Sie bedürfen also sehr oft der Unterstützung der Kernorganisation, die ihnen Zugang  zu essenziell wichtigen Ressourcen, Geschäftswissen oder etablierten Netzwerken verschaffen. Darüber hinaus brauchen Neugründungen Hilfe bei der Entwicklung leistungsfähiger Organisationsstrukturen. Aber auch das ist nur eine Seite der Medaille. Die andere ist, dass die Kernorganisation bereit und fähig sein muss, durch Start-ups eingebrachte Innovationen anzunehmen, die damit einhergehenden Veränderungen zu akzeptieren und im Austausch mit den Start-ups neue Ideen in erfolgreiche  Produkte, Prozesse und Dienstleistungen zu transformieren. Wie interne Innovatoren in Unternehmen, so müssen auch inkorporierte Start-ups oft hohe Hürden überwinden. Agilitätsfördernder Kommunikation kommt dabei eine Schlüsselrolle zu.

Muss Kommunikation neu erfunden werden? Leichter gesagt als getan

Der Hinweis auf Kommunikation als Schlüssel zum Innovationserfolg ist heute beinahe ein Allgemeinplatz. Das Problem ist, wie schon Dehm und Bormann hervorgehoben haben, dass es für dem Begriff „Kommunikation“ beinahe endlos viele Interpretationsmöglichkeiten gibt. Das am meisten verbreitete Missverständnis in diesem Zusammenhang basiert auf dem klassischen Sender-Empfänger-Modell und vermischt die Begriffe ‚Kommunikation‘ und ‚Information‘. Viele Innovatoren haben die Erfahrung gemacht, dass die Versorgung interner Zielgruppen mit umfassenden Informationen über Change-Prozesse und Innovations-Initiativen nicht unbedingt zum Ziel führt. Es motiviert nicht zwingend, über den Tellerrand zu schauen, sich einzubringen oder ohne Vorbehalte und Vorurteile über die Grenzen ihres Aufgabenbereichs zusammen zu arbeiten.[3] Vielmehr ist es sehr wahrscheinlich, dass viele Seiten starke (wenn auch zweifellos sehr informative) Handbücher und Leitfäden mit festgelegten „Do’s“ und „Dont’s“ oder visuell optimierte Werbepräsentationen eher Widerstand hervorrufen. Im ungünstigsten Fall teilen diese Unterlagen das Schicksal einiger der Bücher von J.P. Kotter, der verzweifelt feststellen musste:  “Niemand liest diese Bücher!“[4] Besonders im Zeitalter des digitalen Wandels muss der Unterschied zwischen  Kommunikation  und Information inbesondere auch mit Blick auf die Innovatoren deutlich herausgearbeitet und in Handlungsoptionen überführt werden.

Bevor wir aber diese definitorische Arbeit leisten und (scheinbar) fertige Lösungen präsentieren, sollten wir anfangen (und nicht aufhören), die richtigen Fragen zu stellen. Wir sollten eine lebhafte Diskussion darüber entfachen, wie Kommunikation aus der Sicht der Innovatoren neu gestaltet werden kann. Wir sollten uns darüber auseinandersetzen, wie sie beschaffen sein sollte, um Innovationshindernisse zu überwinden, Innovationslücken zu schließen, den sektorenübergreifenden Austausch zwischen Innovatoren, Fachleuten und Entscheidern zu ermöglichen und die Entscheidungsfindung zu fördern.

Einige Fragen als Einladung zum Diskurs

Dabei muss uns bewusst sein, dass  neue Formen der Kommunikation über die Grenzen von Abteilungen, Branchen und Ländern hinweg und Dialog-basiert erfolgen muss. Eines der wichtigsten Instrumente sind hier Fragestellungen als Auslöser von Diskursen. Hier sind einige Fragen, die die Autoren in diesem Zusammenhang als möglicherweise nützlich erachten. Jede einzelne dieser Fragen ist eine Einladung zum (gerne auch kontroversen) Dialog.

  • Müssen wir Kommunikation neu denken und ein innovativeres, emotionaleres und empathischeres Verständnis hiervon entwickeln, welches eine Rolle als Brückenbauer zwischen Fachleuten, Abteilungen und Branchen ermöglicht?
  • Wie soll diese neue Kommunikation aussehen, damit sie den Weg für eine vorurteilsfreie, fruchtbare und sektorenübergreifende Zusammenarbeit bereitet?
  • Welche Werkzeuge und Kanäle können Organisationen nutzen, um die Hürden zu einer ergebnisorientierten Zusammenarbeit bei der Innovation zu überwinden?
  • Welche Rolle können Intranetplattformen zur Überwindung von unternehmensinternen Innovationshindernissen spielen?
  • Brauchen wir völlig neue Kommunikationswerkzeuge und -prozesse, wie über die heute verfügbaren hinausgehen?
  • Wie können wir die am Prozess beteiligten involvieren und zu vollem Engagement motivieren, damit zukunftsentscheidende Herausforderungen gemeistert werden?
  • Wie können wir Engagement und Teilhabe anbahnen?
  • Wie können wir die Veränderungsbereitschaft und Agilität in Organisationen fördern?
  • Wie kann Kommunikation bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle helfen, indem sie die zielgerichtete Zusammenarbeit zwischen Innovatoren und Entscheidern ermöglicht?
  • Wie kann dialogbasierte Kommunikation Change-Prozesse unterstützen und am Laufen halten?
  • Welche Rolle spielen Zeit, kulturelle Aspekte und individuelle Charaktereigenschaften bei Entscheidungsprozessen (im Innovationsprozess)?
  • Ist es an der Zeit, sich von traditionellen Zielgruppenmodellen und Grenzen zwischen B2B- und B2C-Kommunikation zu verabschieden?
  • Was sind die Grenzen der Kommunikation – und bis zu welchem Ausmaß sollten wir sie respektieren (siehe in diesem Zusammenhang auch die aktuellen Entwicklungen und Diskussion im Bereich Social Media)?

Haben die Autoren dieses Artikels etwas vergessen? Bei welchen Punkten dieses Artikels würden zustimmen, bei welchen nicht? Was sind ihre Erfahrungen in Ihrem Unternehmen, wenn es um Innovation und die Zusammenarbeit zwischen Innovatoren und Managern geht? Wir freuen uns darauf, mit Ihnen in den Austausch zu treten – und gemeinsam mit Ihnen Antworten auf die dringendsten Zukunftsfragen zu erarbeiten.

Sie sind herzlich dazu eingeladen, sich unserer Diskussion auf futurebizz.de anzuschließen. Darüber hinaus erhalten Sie die Möglichkeit, an unserem nächsten Think-Tank am 14,6,2018 in Arnsberg teilzunehmen. Das Thema lautet: „Wie können wir Innovation in die Organisationen tragen?“  Weitere Teilnehmer sind herzlich willkommen. Für Ihre Anmeldung nehmen Sie bitte Kontakt mit uns auf..

 

[1] Cf. Wolfgang Dehm, Bert Bormann, „Wandel zum Anfassen“, in: OrganisationsEntwicklung Nr, 2, 2007, S. 31

[2] s.u.a. Baecker, Dirk: Die verlernende Organisation, in: transfer 2: Eine Publikation des Rütgers Konzerns. Essen: Rütgers AG, 2000, S. 26-49

[3] Vgl. W. Dehm, B. Bormann, siehe Anm. 2

[4] Vgl. Dehm, Bormann, S. 31 ff.

 

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