Organisation müssen agil werden – aber wie?

Der letzte Beitrag der Reihe „Navigating Complexity“ befasst sich mit der Frage: wie können die durch die Navigationsinstrumenten gewonnen Erkenntnisse in nachhaltiges Wachstum und Geschäftserfolg umgesetzt werden? Der Schlüssel zu der Antwort auf diese Frage ist die ‚Agile Organisation‘. Was aber bedeutet dies für Unternehmen? Und welche Wege führen zur Agilität? Welche Hindernisse müssen überwunden werden?

Von Dr. Friedhelm Böttcher und Dr. Karl-Michael Schumann

Agile Organisationen realisieren

Navigation in der VUCA-World zeigt Handlungsmöglichkeiten und Handlungsbedarf auf. Aber nur agile Unternehmen können darauf angemessen reagieren. Dabei geht es um mehr, als um agiles Projektmanagement, SCRUM, Innovationlabs oder „Agile Workplaces“. Agilität beschreibt die Fähigkeit des Unternehmens, Veränderungen zu erkennen, selbst zu initiieren und daraus nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu generieren. Das verlangt Offenheit, Flexibilität, die richtige Geschwindigkeit und vor allem konsequentes Handeln, sowie den uneingeschränkten Willen zur Gestaltung und eine immer wiederkehrende Bereitschaft, akzeptierte Regeln zu ändern.

Auch wenn agile Unternehmen als Organisationen stabil sind, passen sie ihre Strukturen flexibel an veränderte Rahmenbedingungen an. Sie verstehen die Welt als Prozess einer kontinuierlichen Veränderung und nutzen dies als Chance zum Wachsen.

Dies gelingt, indem Entscheidungen von Menschen (als Individuum oder im Team) getroffen, werden, die direkt mit der Notwendigkeit dieser Entscheidung konfrontiert werden, die aber auch die höchste Kompetenz zur Beurteilung der Situation haben [1]. Diese Personen müssen schnell gefunden und in den Prozess integriert werden, was in rigiden Hierarchien nicht möglich ist. Agilität setzt damit ein hohes Maß an individueller Verantwortung und Selbstorganisation als Bildung von neuen Kooperationen und Beziehungsmustern außerhalb definierter Strukturen voraus. Sie ermöglicht es, individuelle Fähigkeiten und Funktionen so zusammenbringen, dass über ein gemeinsames Wirken erst eine effiziente, kooperative Problemlösung möglich wird. Dabei haben in der Kultur verankerten Prinzipien eine wesentlich größere Bedeutung als feste Regeln und Prozesse [2].

Agilität ist im operativen Handeln ebenso verankert, wie in der strategischen Unternehmens-führung, bezieht aber auch die Gestaltung der Organisation des umgebenden Business-Ökosystems mit ein. Projektmanagement und selbstorganisierte Projektteams sind dabei die tragenden Elemente agiler Unternehmen. In ihnen werden dynamisch und aufgabenspezifisch unterschiedliche Disziplinen zusammengeführt, dies auch als Co-Creation über Unternehmensgrenzen hinweg. Diese ‚Powerteams‘ (als Teil des agilen Projektmanagements) zeichnen sich aus, durch eine …

  • nahezu tägliche Zusammenarbeit von Fachexperten und Entwicklern während des Projektes,
  • Selbstorganisation der Teams bei Planung und Umsetzung,
  • Selbstreflexion der Teams über das eigene Verhalten zur Anpassung im Hinblick auf Effizienzsteigerung [3].

Gestaltung und kreative Wissensarbeit als Kerndisziplinen

Agile Unternehmen sind gestaltende Unternehmen, bei denen Performance vor Effizienz steht. Das Agieren in der VUCA-Welt wird als Gestaltungsprozess verstanden, der früh Handlungsbedarf und Handlungsoptionen identifiziert, einen kontinuierlichen Prozess der Transformation und des „Neu-Erfindens“ eingeleitet und auf kreativer Wissensarbeit aufsetzt. Agile Gestaltung bezieht sich auf alle Ebenen des Unternehmens, d.h. die Reproduktion der Organisation über die Entwicklung und Anpassung der Mitarbeiterstruktur, die Aufbauorganisation, Arbeitsabläufe, individuelle Verhaltensmuster, Rollen und interne Kooperationsbeziehungen, aber auch die Gestaltung der Beziehungen zum umgebenden Business-Ökosystem.

Menschen und ihre Interaktion, nach Möglichkeit im Gespräch von Angesicht zu Angesicht, rücken dabei in den Vordergrund. Das Unternehmen als Ganzes übernimmt dabei als fokale Institution die Aufgabe der Sinnstiftung, der Unterstützung und der Bereitstellung des Umfeldes, das motivierte Individuen für die Aufgabenerfüllung benötigen. Dies impliziert, dass Innovationshemmnisse identifiziert und beseitigt werden, um so auch die Arbeitsbelastung langfristig durch das Erkennen von Relevanz und Zusammenhängen, Auswahl und Vernetzung zu senken.

Kooperative Wertschöpfungssysteme aufbauen

Die im Text oben beschriebenen Trends sind Indikatoren für sehr reale Entwicklungen mit weit- und tiefreichenden Konsequenzen für so gut wie alle Industriezweige und Branchen. Sie bieten den Unternehmen, insbesondere über digitale Innovationen, neue Wachstumschancen durch Angebote und Geschäftsmodelle, die weit über die bekannten und beherrschten Tätigkeitsfelder hinausgehen. Unternehmen werden aber immer weniger in der Lage sein, alle hierfür notwendigen Kompetenzfelder für die Nutzung abzudecken. Gleichzeitig befinden sie sich zunehmend in einer Zwickmühle. Sie sind mit der Logik ihrer Branche und ihrer Kunden verwachsen, müssen sich aber für externe innovative Impulse und Kräfte öffnen, um Innovationslücken (‚Innovation Gaps‘) zu schließen. Es wird zunehmend unmöglich, die immer schneller anwachsende Komplexität der Aufgabenstellungen einer sich wandelnden Welt im Alleingang zu bewältigen. So können beispielsweise die in neuen Geschäftsmodellen integrierten Serviceangebote häufig nur unterschiedlicher Marktteilnehmer erbracht werden. Produzierende und serviceorientierte Unternehmen, Software- und Hardwareanbieter, Grown-ups und Start-ups, Großkonzerne und Mittelständler, Universitäten und R&D-getriebene Unternehmen müssen dabei über die Grenzen von Branchen und Sektoren hinweg kooperieren. Die bislang praktizierte Koexistenz von klar differenzierten Unternehmen in Wertschöpfungsketten verschwindet: „Lösungen in den Bereichen Performance Contracting, Demand Response und Supply Chain Management werden für Kunden zu bevorzugten Geschäftsmodellen. Lieferanten müssen Servicekompetenzen und Dienstleistungskapazitäten entwickeln, um in den dynamischsten Marktbereichen zu agieren und hier die Wertschöpfung durch Co-Creation zu maximieren. Ein Geschäftsmodell, das eine Komplettlösung für den Kunden darstellen will, muss die Konvergenz von dienstleistungs- und lösungsbasierten Branchen beinhalten“ [4].

Handlungsfähigkeit in der VUCA-World verlangt so, dass über die Agilität der Unternehmens hinaus auch, dass neue Modelle der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit entwickelt werden. Die heute üblichen Formen strategischer Allianzen wie Beteiligungen, Joint Ventures und gemeinsame FuE-Projekte sind nicht weitreichend genug. Sie ermöglichen nicht das Ausmaß an Flexibilität, welches für die Bewältigung der tatsächlichen Herausforderungen nötig ist. Das Agieren der Unternehmen im Markt kann nicht länger auf weitgehend statische, lineare Kunden-Lieferanten-Beziehungen oder den Wettbewerb reduziert werden. Klassische Rollen werden durch neue Bilder und Modelle der Zusammenarbeit ersetzt, in denen sich Unternehmen als Teil eines komplexen Business-Ökosystems verstehen. „Ein Unternehmen ist nicht mehr als Mitglied einer bestimmten Branche zu betrachten. Es ist vielmehr Teil eines Business-Ökosystems, das sich über die Grenzen einer Vielzahl von Branchen erstreckt. Innerhalb dieses Systems entwickeln Unternehmen gemeinsam Kompetenzen und Kapazitäten, die einer Innovation dienen und sich um sie herum gruppieren: die Teilnehmer arbeiten im kooperativen Wettstreit daran, neue Produkte zu fördern, Kundenbedürfnisse zu befriedigen, und letztendlich bereits die nächste Innovationsrunde einzuläuten … Wie sein biologisches Gegenstück, so entwickelt sich auch ein Business-Ökosystem schrittweise von einer zufälligen Ansammlung bestimmter Komponenten zu einem besser strukturierten gemeinschaftlichen System. …. Business-Ökosysteme verdichten sich aus einem ursprünglichen, wirbelnden Sog von Kapital, Verbraucherinteresse und Talent heraus, der durch eine Innovation entsteht. Ganz so, wie sich eine erfolgreiche neue Spezies aus den natürlichen Lebensgrundlagen wie Sonnenlicht, Wasser und Bodennährstoffen erhebt“ [5].

Business-Ökosysteme beschreiben in neuer Weise den Rahmen, in dem Unternehmen agieren, in dem alle direkten und indirekten Austauschbeziehungen als zusammenhängendes, sich gegenseitig definierendes System deutlich gemacht werden. Für die Unternehmen ergeben sich daraus neue Gestaltungsoptionen und ein neues Verständnis zu Wettbewerb und Kooperation.

Bild 3: In kooperativen Wertschöpfungssystemen erbringen die Partner in gegenseitiger Abstimmung Leistungen für gemeinsame Kunden

Ein besonderer Aspekt der Business-Ökosysteme betrifft den bewussten und gezielten Aufbau von Kooperationsbeziehungen zwischen verschiedenen Partnern mit dem Ziel, eine gemeinsame Wertschöpfung zu generieren. Partner mit unterschiedlichen Kompetenzen, Rollen und Interessen arbeiten zusammen, um über WIN-WIN-Situationen kooperative Wettbewerbsvorteile zu generieren. „Dadurch, dass jeder beteiligte Partner seine spezifischen Kernkompetenzen … einbringt, lässt sich der Zielkonflikt zwischen einer hohen Spezialisierung einerseits und einem breiteren, vielfältigeren Leistungsangebot andererseits auflösen. Im …. Verbund lassen sich Vorteile der flexibleren Aufgabenverteilung und Kapazitätsauslastung … mit Spezialisierungsvorteilen auf der Ebene der Wertschöpfungseinheiten verbinden“ [6].

Management in der VUCA-Welt verlangt Management von Komplexität auf der Basis von wenigen, einfachen Regeln. Navigationssysteme, agile Organisationen und Kooperationssysteme bilden hierfür die Grundlage. Das kontinuierliche und gleichzeitige Gestalten von Angeboten und Geschäftsmodellen, Prozessen und Strukturen und des Business-Ökosystems auf der Ebene des „Daily Business“, des mittelfristig ausgerichteten „New Business“ unter Einbeziehen der Zukunft über die schon heute stattfindende Entwicklung des zukünftigen Geschäfts stellt dabei die größte Herausforderung dar.

Der Weg zur agilen, in der VUCA-Welt nachhaltigen Organisation ist voller Hindernisse. Es gilt Kooperative Wertschöpfungssysteme zu realisieren, die über die bisherigen Kooperationsformen zur Bewältigung komplexer Aufgaben hinausgehen. Was bedeutet das für Unternehmen bedeutet? Wie können die Hindernisse und Herausforderungen überwunden werden?  Lesen Sie hierzu zum Beispiel unseren Beitrag Wie finden wir den Weg zu erfolgreichen Kooperativen Wertschöpfungssystemen? Auch hier ist Ihr Feedback und Ihr Beitrag zu dieser für die Zukunft wichtigen Diskussion auf www.futurebizz.de und in den sozialen Medien immer herzlich willkommen.

 

Quellenverzeichnis

[1]    Weick,K.E.; Sutcliff, K.M.:“Managing the Unexpected“, Wiley,  New Jersey 2015, S.115f

[2]     Anderson. H.; Uhlig, J.: „Das agile Unternehmen“; Campus, Frankfurt 2015, S.16

[3]     zit. nach Wikipedia https://de.wikipedia.org/wiki/Agile_Softwareentwicklung

[4]     Frost&Sullivan: “Service Business Models and Changing Competitive Landscape for Energy Management“; 9AAF-19, February 2015

[5]     Moore, J.F.:”Predators and Prey: A New Ecology of Competition“; Harvard Business Review 1993

[6]     Bach, N.; Buchholz, W.; Eichler, B.: „Geschäftsmodelle für Wertschöpfungsnetzwerke -Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen“ in Bach, N.; Buchholz, W.; Eichler, B. (Hrsg.): „Geschäftsmodelle für Wertschöpfungsnetzwerke“;  ilmedia 2010

Bildnachweis: Titel: iStock; Grafik im Text: Böttcher Consulting

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