Navigating Complexity

Wie können wir in der „VUCA – World“ nachhaltig erfolgreich sein?
Dr. Friedhelm Böttcher und Dr. Karl-Michael Schumann, Contarix GmbH, Kelkheim

Zusammenfassung
Wir leben in einer „VUCA-World“ – ein Begriff, der vor einigen Jahren von Strategen des amerikanischen Militärs geprägt wurde. VUCA steht für „Volatility“, „Uncertainty“, „Complexity“ und „Ambiguity“. Die Digitalisierung ist die dabei wichtigste treibende Kraft. Um in der VUCA – World nachhaltig erfolgreich zu sein, reichen Effizienz und organisches Wachstum als bestimmende Erfolgsfaktoren nicht mehr aus. Vielmehr benötigen Unternehmen neue Strategien und Vorgehensmodelle, innovative Navigationssysteme, agile Strukturen und neue Formen der Kooperation in Business-Ökosystemen.

Today, we live in a „VUCA World“ – an acronym which was created by U.S. Army strategists, standing for „Volatility“, „Uncertainty“, „Complexity“, and „Ambiguity“. In this context, digitization is seen as the major driving force. In the VUCA-world, efficiency and organic growth are no longer the most critical factors for sustainable success. Instead, companies need to develop and implement new strategies and process models as well as innovative navigation systems, agile structures and new forms of cooperation in business ecosystems.

Eine neue Dynamik von Veränderungen
Die Veränderungsprozesse in der VUCA-Welt unterscheiden sich in Ihrem CHARAKTER signifikant von früheren Veränderungen. Sie sind schneller, dynamischer, widersprüchlicher und haben dramatischere Auswirkungen. Die Gründe hierfür sind vielschichtig. Die Globalisierung muss hier sicher an erster Stelle genannt werden. Von größerer Bedeutung ist aber die Digitalisierung, die die Geschwindigkeit der Wissensgenerierung dramatisch steigert und Informations- bzw. Wissensflüsse eng verknüpft. Sie ist Treiber und Ausdruck einer Transformation, Dynamisierung und Potenzierung, die in einem bislang nicht bekannten Ausmaß alle Bereiche des Lebens verändert:

Totale und globale Vernetzung. Nahezu alle Gegenstände der realen Welt wer-den als Teil eines umfassenden Informations- und Kommunikationssystems in einer realen und virtuellen Welt verschmolzen sein. Die Interaktion der Komponenten ist nicht mehr Teil einer festen Umgebung bzw. Anwendung, sondern auf einen spontanen Zusammenschluss von Netzwerken ausgelegt. Im Zentrum der Kommunikation zwischen Gerät und Anwendung steht die allgegenwärtige Verfügbarkeit der Dienste und nicht das Gerät selbst.

Künstliche Intelligenz. „Künstliche Intelligenz [wird]… ebenso wie Elektrizität vor 100 Jahren allgegenwärtig sein. Sie ist eingebettet in alle Dinge, die uns umgeben und wird die Art, wie diese Dinge funktionieren [und wie wir mit ihnen interagieren], vollständig verändern“. Dabei gibt es viele Formen von Intelligenz, die in ihrer Ge-samtheit vollkommen neue Potenziale und Möglichkeiten eröffnen, aber auch das Auftreten von Disruptionen stark beschleunigen werden [2]. Intelligente, agile Maschinen in Form von autonomen, selbstorganisierenden humanoiden Robotern, Drohnen oder autonome Transportsysteme werden die Effizienz, Flexibilität, Robustheit und Transformationsfähigkeit der industriellen Produktion nachhaltig ver-bessern, aber auch sehr bald in vielen anderen Lebens- und Arbeitsbereichen zum Einsatz kommen [3,4].

Neue Realitäten. Neue Formen von Präsenz und Interaktionen auf der Basis von Virtual und Augmented Reality eröffnen neue Erfahrungs- und Erlebniswelten, die mit der Überlappung von verschiedenen Realitäten einhergehen. Die Frage, was Realität ausmacht und wie Menschen ihr Weltbild konstruieren, wird dabei immer mehr in den Vordergrund gerückt. Die Diskussion über „Fake News“ muss in die-sem Kontext als erstes schwaches Signal interpretiert werden. Schon heute oder in naher Zukunft kann der Anwender u.a.: mit Microsofts HoloLens über eine Brille mit durchsichtigem Display Objekte direkt in der Umgebung virtuell einblenden und so z.B. die Ergonomie von Armaturen testen; mit Googles Tango über eine App Möbel virtuell in einen realen Raum einpassen und Ensembles gleich online bestellen, via Apples AR-Kit über eine Kamera, wie sie bereits jetzt in den iPhones verfügbar ist, 3D-Abbilder der Umgebung erstellen, um freie Flächen auf dem Boden und auf Tischen zu erkennen und dort digitale Objekte zu platzieren.

Teilen und Teilhabe. Viele der neuen, erfolgreichen Geschäftsideen wie Uber und AirBnB bieten primär einen Zugriff auf eine Leistung an, bei dem es um Nutzung von Funktionen im Bedarfsfall und nicht um den Besitz von Dingen geht [5]. Beim dieser als „Sharing“ bezeichneten Entwicklung geht es aber um mehr. Sharing er-möglicht und fördert Austausch und Kooperation, was neue Potenziale generiert. Es umfasst Dinge, Ideen, Emotionen, Geld, Zeit, Wohlergehen – und alles, was privat und geschäftlich geteilt werden kann.

Während die Automatisierung (in Zukunft verstärkt durch künstliche Intelligenz / KI) Menschen aus vielen Arbeitsprozessen ausschließt, nehmen das Bedürfnis und die Möglichkeit persönlicher Kreativität und Gestaltung des persönlichen Umfelds über Teilen und Teilhabe zu [6]. Dabei sind verschiedene Ausprägungen zu erkennen, wie beispielsweise …

  • … das Bedürfnis, Restriktionen in High-Tech-Produkten zu überwinden. Anwender greifen dabei in die Entwicklungsprozesse ein, bzw. werden als Prosumer Teil derselben.
  • … das Entstehen von digitalen Währungen außerhalb tradierter Ökonomien.
  • … Unabhängigkeit bei der Produktion von Nahrungsmitteln (Urban-Gardening-Movement).
  • … Unabhängigkeit bei der Energieversorgung durch die Nutzung regenerativer Energien.

Es liegt nahe, dass diejenigen Unternehmen in Zukunft am erfolgreichsten sein werden, die Prozesse des „Sharings“ im weiten Sinn unterstützen, vereinfachen und erweitern [7].

Aufmerksamkeit richten. In einer Welt, in der jedes Jahr 8 Millionen neue Lieder, 2 Millionen neue Bücher, 16.000 neue Filme, 30 Millionen Blog Posts, 182 Milliar-den Tweets und 400.000 neue Produkte in die Welt kommen, ist Aufmerksamkeit eine zunehmend rare Ressource [8]. Menschen müssen, mehr denn je, eine Aus-wahl treffen und in der unendlichen Wissenswelt eine eigene Insel mit persönlichen Kompetenzen, Erfahrungen, Interessen und Interpretationen schaffen. Erst im Austausch mit anderen kann dies gelingen, u.a. durch Bewertungen und Kommentare im Netz. Sie geben Orientierung und schaffen Vertrauen als Basis für das eigene Urteil und Handeln. Die zentrale Frage für Unternehmen lautet also: wie wählen die Kunden aus, wie entscheiden sie und wie gelingt es, die Aufmerksamkeit auf das eigene Angebote zu lenken?

Unmögliches und Unerwartetes. Die Digitalisierung verschiebt Grenzen und schafft neue Erfahrungsräume, was dazu führt, dass die Bedeutung von „Unmöglich“ immer relativer wird. So werden heute in „Moonshot-Projects“ Herausforderungen in Angriff genommen, mit denen scheinbar vorhandene Limitationen radikal aufgebrochen werden sollen. Beispiele sind Space X, Hyperloop, selbstfahrende Autos oder der Aufbau von dauerhaft bewohnten Siedlungen auf dem Mars. In seinem Buch „The Inevitable – Understanding The 12 Technological Forces That Will Shape Our Future“ fasst Kevin Kelly, Mitbegründer des Wired Magazine, dies mit der Aufforderung zusammen, dass wir nicht „unmöglich“ sagen sollen, sondern „Let’s see“ [9].

Was müssen wir tun?
Kelly hält den durch die Digitalisierung eingeleiteten Wandel für unvermeidbar:

„We can or should attempt to prohibit some of results or manifestations the technological shift, but the technologies are not going away. Change is inevitable. We now appreciate that everything is mutable and undergoing change, even though much of this alteration is imperceptible“[10].

Auch wenn die Digitalisierung unvermeidbar ist, bietet sie großen Raum für neue Ideen und Gestaltung mit enormen Chancen. Wie können diese Chancen aber in einer Welt genutzt werden, die sich so schnell verändert, dass unsere Fähigkeit, neue Dinge aufzunehmen nicht mehr ausreicht und wir permanent mit Dingen konfrontiert zu werden, bei denen es erst nach vielen Jahren gelingt, einen gesellschaftlichen Konsens über die Einsatzmöglichkeiten und Wirkungen herbeizuführen? Wie orientieren wir uns in einer Dynamik, in der wir uns, unabhängig von Alter und Erfahrung, endlos als Anfänger („Newbies“) erfahren, in der stetes „Werden (Becoming)“ der Normalzustand ist?

Viele Unternehmen betreiben enorme Anstrengungen, um die digitale Transformation und ihre Prozesse in der VUCA-Welt zu bewältigen. Dabei zeigt sich, dass die einfache Steigerung von Effizienz und organischem Wachstum nicht mehr ausreicht [11]. Vielmehr müssen immer wieder durch neue Strategien und Vorgehensmodelle entwickelt werden, um die Handlungsfähigkeit und den langfristigen Erfolg zu sichern.

Navigationssysteme bereitstellen
In der „VUCA-World“ wird es für Führungskräfte und Unternehmen zunehmend schwierig, externe und interne Einflussfaktoren zu kontrollieren, Sicherheit von strategischen und operativen Entscheidungsprozessen zu garantieren und die erforderlichen Ressourcen, Kompetenzen und Fähigkeiten bereitzustellen. Viele Entwicklungen sind nicht mehr vorhersehbar, wichtige Informationen fehlen und können auch nicht beschafft werden. Auch in der Vergangenheit wurden Unternehmen und Führungskräfte immer wieder damit konfrontiert, dass hergebrachte Weltbilder und Modelle nicht mehr funktionieren. Solche Veränderungen zu erwarten und mit ihnen umzugehen, haben wir gelernt. Nicht jedoch mit der Komplexität und Dynamik, mit der wir heute konfrontiert werden. Um dennoch handlungsfähig zu bleiben, benötigen wir neue Instrumente und vor allem Navigationssysteme, die helfen …
• … die Position zu bestimmen und Bezugspunkte zu finden,
• … Handlungsfelder und Ziele zu identifizieren,
• … zu agieren und steuernd einzugreifen.

Zusammenstellungen von Kennzahlen wie Umsatz, Kosten oder Marktdaten bilden sicher die Grundlage eines Navigationssystems. Für das Navigieren in der VUCA-World ist aber eine deutlich weitergehende Transparenz notwendig, die u.a. …
• … über die INNOVATIONSLÜCKE („Innovation Gap“) anzeigt, welche Anstrengungen im Innovationsbereich unternommen werden müssen, um auch langfristig erfolgreich zu sein. Sie gibt Orientierung, weil sie (a) eine plausible und konsistente Erklärung verlangt, wie die Wachstumslücke gefüllt werden soll und (b) eine enge Verknüpfung der Innovationsprojekte mit der Unternehmensstrategie und der Innovationsstrategie sicherstellt.
• … Informationen zum erwarteten Umsatzbeitrag und zur Erfolgswahrscheinlichkeit der laufenden Projekte und der in den Projekten gebundenen Ressourcen gibt. Hierdurch wird überprüft, ob die richtigen Maßnahmen getroffen wurden und wie große die Möglichkeiten für ein weitergehendes Handeln bestehen
• … dafür sorgt, dass Signale erkannt werden, die auf einen unmittelbaren oder zukünftigen Entscheidungsbedarf hinweisen. Dabei sind vor allem die schwachen Signale wichtig, die früh Abweichungen von einem erwarteten Verhaltensmuster anzeigen und so eine Chance auf rechtzeitiges Handeln geben.

Strategic Mapping – Orientierung durch Visualisierung
Navigationssysteme müssen komplexe Zusammenhänge transparent machen und so vereinfachen, dass das Wesentliche schnell erkannt und verstanden wird. Gleichzeitig muss aber auch sichergestellt werden, dass dabei die relevanten und bestimmenden Verknüpfungen nicht verloren gehen. Strategische Landkarten (Strategic Mapping) [12] als kompakte, visualisierte Darstellungen von komplexen Zusammenhängen bieten hier besondere Möglichkeiten. In der praktischen Arbeit haben sich dabei Innovations- und Trendlandkarten als erfolgreich erwiesen.

Trendlandkarten visualisieren eine Landschaft von bereits wirkenden und noch kommenden Trends und Gegentrends, durch die ganze Industrien und Branchen verändern werden können. Durch die Darstellung der Trendentwicklung entlang einer Zeitachse werden auch Aussagen darüber getroffen, wann bestimmte Trends spürbar werden, und wann sie voraussichtlich ihre maximale Wirkung entfalten werden. Nutzer der Trendlandkarte können für ihr Unternehmen und ihre Branche Schlüsse über die transformativen Entwicklungen ziehen und Maßnahmen rechtzeitig in die Wege leiten.
Grundlage der Trendlandkarte ist ein einfacher Trendkatalog, der regelmäßig über Umfragen unter den Mitgliedern und der weiteren Community unseres Cross-Industry-Netzwerks „future_bizz“ in Verbindung mit Workshops aktualisiert und individuell an die Unternehmen angepasst wird.

Bild 1: Das Zukunftsbild, das durch die Trendlandkarte aufgezeigt wird, eröffnet Möglichkeiten Schlüsse über transformative Entwicklungen zu ziehen und Maßnahmen rechtzeitig in die Wege zu leiten.

Die Innovationslandkarte erfüllt die Funktion des zentralen Navigationssystems, für das die Trendlandkarte die Grundlage darstellt. Sie enthält …
• … eine Beschreibung der Ist-Situation durch Visualisierung der wichtigsten Assets, der Chancen und Herausforderungen und der Innovationslücke, die die Anforderungen an die Innovationstätigkeit des Unternehmens vorgibt;
• … ein Zukunftsbild, abgeleitet von den für das Unternehmen wichtigen Trends;
• … bezogen auf Potenzial und Innovationsgrad bewertete Wachstumsfelder;
• … eine Roadmap, die aufzeigt, wie das Unternehmen die Chancen der Wachstums-felder nutzen und die Innovationslücken schließen will.

Die Effektivität und Leistungsfähigkeit eines Navigationssystem ergibt sich aus der Fähigkeit, die Mitarbeiter des Unternehmens in der Gesamtheit einzubinden, so dass sie kollektiv Veränderungen und Chancen im Markt (und dem weiteren Umfeld) erkennen, gemeinsam Ziele definieren und ihr Handeln so abstimmen. Das Erkennen und Vereinbaren von Prioritäten nimmt dabei eine zentrale Rolle ein, vor allem in einer Situation, in der die verfügbaren Ressourcen knapp sind und ein permanenter Wettbewerb zwischen dem Tagesgeschäft und zukunftsorientiertem Wachstum besteht. Kollektives Handeln setzt voraus, dass gemeinsame Bilder der Wirklichkeit existieren und diese Bilder über Kommunikation immer wieder aktualisiert werden [13].

Die im Unternehmen geführte intensive Diskussion legt den Erfolg von Navigationssystemen und den Erfolg des Unternehmens insgesamt fest. Gerade hier greifen Landkarten ein. Strategic Mapping verlangt die Diskussion schon bei der Erstellung, aber auch bei Gesprächen an den Karten, die ausgedruckt als Plakate die Auseinandersetzung mit Fragen der zukünftigen Ausrichtung des Unternehmens anregen. Die Karten werden zu Arbeitsmitteln. Auf Ihnen wird geschrieben und notiert. Sie sind damit Gegenstand der permanenten Veränderungen und machen den Veränderungsprozess transparent.

Bild 2: Die Innovationslandkarte zeigt in zusammenhängender Form Wege zu nachhaltigem Wachstum auf

Agile Organisationen realisieren
Navigation in der VUCA-World zeigt Handlungsmöglichkeiten und Handlungsbedarf auf. Aber nur agile Unternehmen können darauf angemessen reagieren. Dabei geht es um mehr, als um agiles Projektmanagement, SCRUM, Innovationlabs oder „Agile Workplaces“. Agilität beschreibt die Fähigkeit des Unternehmens, Veränderungen zu erkennen, selbst zu initiieren und daraus nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu generieren. Das verlangt Offenheit, Flexibilität, die richtige Geschwindigkeit und vor allem konsequentes Handeln, sowie den uneingeschränkten Willen zur Gestaltung und eine immer wiederkehrende Bereitschaft, akzeptierte Regeln zu ändern.

Auch wenn agile Unternehmen als Organisationen stabil sind, passen sie ihre Strukturen flexibel an veränderte Rahmenbedingungen an. Sie verstehen die Welt als Prozess einer kontinuierlichen Veränderung und nutzen dies als Chance zum Wachsen.

Dies gelingt, indem Entscheidungen von Menschen (als Individuum oder im Team) getroffen, werden, die direkt mit der Notwendigkeit dieser Entscheidung konfrontiert werden, die aber auch die höchste Kompetenz zur Beurteilung der Situation haben [14]. Diese Personen müssen schnell gefunden und in den Prozess integriert werden, was in rigiden Hierarchien nicht möglich ist. Agilität setzt damit ein hohes Maß an individueller Verantwortung und Selbstorganisation als Bildung von neuen Kooperationen und Beziehungsmustern außerhalb definierter Strukturen voraus. Sie ermöglicht es, individuelle Fähigkeiten und Funktionen so zusammenbringen, dass über ein gemeinsames Wirken erst eine effiziente, kooperative Problemlösung möglich wird. Dabei haben in der Kultur verankerten Prinzipien eine wesentlich größere Bedeutung als feste Regeln und Prozesse [15].

Agilität ist im operativen Handeln ebenso verankert, wie in der strategischen Unternehmensführung, bezieht aber auch die Gestaltung der Organisation des umgebenden Business-Ökosystems mit ein. Projektmanagement und selbstorganisierte Projektteams sind dabei die tragenden Elemente agiler Unternehmen. In ihnen werden dynamisch und aufgabenspezifisch unterschiedliche Disziplinen zusammengeführt, dies auch als Co-Creation über Unterneh-mensgrenzen hinweg. Diese ‚Powerteams‘ (als Teil des agilen Projektmanagements) zeichnen sich aus, durch eine …
• … nahezu tägliche Zusammenarbeit von Fachexperten und Entwicklern während des Projektes,
• … Selbstorganisation der Teams bei Planung und Umsetzung,
• … Selbstreflexion der Teams über das eigene Verhalten zur Anpassung im Hinblick auf Effizienzsteigerung [16].

Gestaltung und kreative Wissensarbeit als Kerndisziplinen
Agile Unternehmen sind gestaltende Unternehmen, bei denen Performance vor Effizienz steht. Das Agieren in der VUCA-Welt wird als Gestaltungsprozess verstanden, der früh Handlungsbedarf und Handlungsoptionen identifiziert, einen kontinuierlichen Prozess der Transformation und des „Neu-Erfindens“ eingeleitet und auf kreativer Wissensarbeit aufsetzt. Agile Gestaltung bezieht sich auf alle Ebenen des Unternehmens, d.h. die Reproduktion der Organisation über die Entwicklung und Anpassung der Mitarbeiterstruktur, die Aufbauorganisation, Arbeitsabläufe, individuelle Verhaltensmuster, Rollen und interne Kooperationsbeziehungen, aber auch die Gestaltung der Beziehungen zum umgebenden Business-Ökosystem.

Menschen und ihre Interaktion, nach Möglichkeit im Gespräch von Angesicht zu Angesicht, rücken dabei in den Vordergrund. Das Unternehmen als Ganzes übernimmt dabei als fokale Institution die Aufgabe der Sinnstiftung, der Unterstützung und der Bereitstellung des Umfeldes, das motivierte Individuen für die Aufgabenerfüllung benötigen. Dies impliziert, dass Innovationshemmnisse identifiziert und beseitigt werden, um so auch die Arbeitsbelastung langfristig durch das Erkennen von Relevanz und Zusammenhängen, Auswahl und Vernetzung zu senken.

Kooperative Wertschöpfungssysteme aufbauen
Die im Text oben beschriebenen Trends sind Indikatoren für sehr reale Entwicklungen mit weit- und tiefreichenden Konsequenzen für so gut wie alle Industriezweige und Branchen. Sie bieten den Unternehmen, insbesondere über digitale Innovationen, neue Wachstumschancen durch Angebote und Geschäftsmodelle, die weit über die bekannten und beherrschten Tätigkeitsfelder hinausgehen. Unternehmen werden aber immer weniger in der Lage sein, alle hierfür notwendigen Kompetenzfelder für die Nutzung abzudecken. Gleichzeitig befinden sie sich zu-nehmend in einer Zwickmühle. Sie sind mit der Logik ihrer Branche und ihrer Kunden verwachsen, müssen sich aber für externe innovative Impulse und Kräfte öffnen, um Innovationslücken (‚Innovation Gaps‘) zu schließen. Es wird zunehmend unmöglich, die immer schneller anwachsende Komplexität der Aufgabenstellungen einer sich wandelnden Welt im Alleingang zu bewältigen. So können beispielsweise die in neuen Geschäftsmodellen integrierten Serviceangebote häufig nur unterschiedlicher Marktteilnehmer erbracht werden. Produzierende und serviceorientierte Unternehmen, Software- und Hardwareanbieter, Grown-ups und Start-ups, Großkonzerne und Mittelständler, Universitäten und R&D-getriebene Unternehmen müssen dabei über die Grenzen von Branchen und Sektoren hinweg kooperieren. Die bislang praktizierte Koexistenz von klar differenzierten Unternehmen in Wertschöpfungsketten verschwindet: „Lösungen in den Bereichen Performance Contracting, Demand Response und Supply Chain Management werden für Kunden zu bevorzugten Geschäftsmodellen. Lieferan-ten müssen Servicekompetenzen und Dienstleistungskapazitäten entwickeln, um in den dynamischsten Marktbereichen zu agieren und hier die Wertschöpfung durch Co-Creation zu maximieren. Ein Geschäftsmodell, das eine Komplettlösung für den Kunden darstellen will, muss die Konvergenz von dienstleistungs- und lösungsbasierten Branchen beinhalten“ [17].

Handlungsfähigkeit in der VUCA-World verlangt so, dass über die Agilität der Unternehmens hinaus auch, dass neue Modelle der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit entwickelt werden. Die heute üblichen Formen strategischer Allianzen wie Beteiligungen, Joint Ventures und gemeinsame FuE-Projekte sind nicht weitreichend genug. Sie ermöglichen nicht das Ausmaß an Flexibilität, welches für die Bewältigung der tatsächlichen Herausforderungen nötig ist. Das Agieren der Unternehmen im Markt kann nicht länger auf weitgehend statische, lineare Kunden-Lieferanten-Beziehungen oder den Wettbewerb reduziert werden. Klassische Rollen werden durch neue Bilder und Modelle der Zusammenarbeit ersetzt, in denen sich Unternehmen als Teil eines komplexen Business-Ökosystems verstehen.

„Ein Unternehmen ist nicht mehr als Mitglied einer bestimmten Branche zu betrachten. Es ist vielmehr Teil eines Business-Ökosystems, das sich über die Grenzen einer Vielzahl von Branchen erstreckt. Innerhalb dieses Systems entwickeln Unternehmen gemeinsam Kompetenzen und Kapazitäten, die einer Innovation dienen und sich um sie herum gruppieren: die Teilnehmer arbeiten im kooperativen Wettstreit daran, neue Produkte zu fördern, Kundenbedürfnisse zu befriedigen, und letztendlich bereits die nächste Innovationsrunde einzuläuten … Wie sein biologisches Gegenstück, so entwickelt sich auch ein Business-Ökosystem schrittweise von einer zufälligen Ansammlung bestimmter Komponenten zu einem besser strukturierten gemeinschaftlichen System. …. Business-Ökosysteme verdichten sich aus einem ursprünglichen, wirbelnden Sog von Kapital, Verbraucherinteresse und Talent heraus, der durch eine Innovation entsteht. Ganz so, wie sich eine erfolgreiche neue Spezies aus den natürlichen Lebensgrundlagen wie Sonnenlicht, Wasser und Bodennährstoffen erhebt“ [18].

Business-Ökosysteme beschreiben in neuer Weise den Rahmen, in dem Unternehmen agieren, in dem alle direkten und indirekten Austauschbeziehungen als zusammenhängendes, sich gegenseitig definierendes System deutlich gemacht werden. Für die Unternehmen ergeben sich daraus neue Gestaltungsoptionen und ein neues Verständnis zu Wettbewerb und Kooperation.


Bild 3: In kooperativen Wertschöpfungssystemen erbringen die Partner in gegenseitiger Abstimmung Leistungen für gemeinsame Kunden

Ein besonderer Aspekt der Business-Ökosysteme betrifft den bewussten und gezielten Aufbau von Kooperationsbeziehungen zwischen verschiedenen Partnern mit dem Ziel, eine gemeinsame Wertschöpfung zu generieren. Partner mit unterschiedlichen Kompetenzen, Rollen und Interessen arbeiten zusammen, um über WIN-WIN-Situationen kooperative Wettbewerbsvorteile zu generieren. „Dadurch, dass jeder beteiligte Partner seine spezifischen Kernkompetenzen … einbringt, lässt sich der Zielkonflikt zwischen einer hohen Spezialisierung einerseits und einem breiteren, vielfältigeren Leistungsangebot andererseits auflösen. Im …. Verbund lassen sich Vorteile der flexibleren Aufgabenverteilung und Kapazitätsauslastung … mit Spezialisie-rungsvorteilen auf der Ebene der Wertschöpfungseinheiten verbinden“ [19].

Management in der VUCA-Welt verlangt Management von Komplexität auf der Basis von wenigen, einfachen Regeln. Navigationssysteme, agile Organisationen und Kooperationssysteme bilden hierfür die Grundlage. Das kontinuierliche und gleichzeitige Gestalten von Angeboten und Geschäftsmodellen, Prozessen und Strukturen und des Business-Ökosystems auf der Ebene des „Daily Business“, des mittelfristig ausgerichteten „New Business“ unter Einbeziehen der Zukunft über die schon heute stattfindende Entwicklung des zukünftigen Geschäfts stellt dabei die größte Herausforderung dar.

Quellenverzeichnis

[1] Kelly,K (2016).: „The Inevitable: Understanding the 12 Technological Forces That Will Shape Our Future“, Penguin, New York 2016
[2] s. Kelly (2016), S.42-50
[3] Frost&Sullivan:”Top Technologies in Advanced Manufacturing and Automation (Technical Insights)”, D676-TI, May 2015
[4] Frost&Sullivan:”Top Technologies in Sensors & Control (Technical Insights)”, D675-TI, May 2015
[5] s. Kelly (2016), S.146ff
[6] https://www.zukunftsinstitut.de/index.php?id=2015&utm_source=Zuk
[7] s. Kelly (2016), S.136
[8] s. Kelly (2016), S. 165f
[9] s. Kelly (2016), S. 269ff
[10] s. Kelly (2016), S. 2ff
[11] Keeley, L.: “Ten Types of Innovation“, Wiley, New Jersey, 2013
[12] s. hierzu auch: https://www.business-wissen.de/hb/funktion-und-aufbau-einer-strategy-map/
[13] Weick,K.E.; Sutcliff, K.M.:“Managing the Unexpected“, Wiley, New Jersey 2015, S.21f
[14] Weick,K.E.; Sutcliff, K.M.:“Managing the Unexpected“, Wiley, New Jersey 2015, S.115f
[15] Anderson. H.; Uhlig, J.: „Das agile Unternehmen“; Campus, Frankfurt 2015, S.16
[16] zit. nach Wikipedia https://de.wikipedia.org/wiki/Agile_Softwareentwicklung
[17] Frost&Sullivan: “Service Business Models and Changing Competitive Landscape for Energy Management“; 9AAF-19, February 2015
[18] Moore, J.F.:”Predators and Prey: A New Ecology of Competition“; Harvard Business Review 1993
[19] Bach, N.; Buchholz, W.; Eichler, B.: „Geschäftsmodelle für Wertschöpfungsnetzwerke -Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen“ in Bach, N.; Buchholz, W.; Eichler, B. (Hrsg.): „Geschäftsmodelle für Wertschöpfungsnetzwerke“; ilmedia 2010

1 Antwort
  1. Oliver Schael says:

    Super Ausarbeitung, trifft es auf den Punkt, Die Zeit des Open innovation ist längst vorbei.
    Die Zukunft in Kooperativen Wertschöpfungssystemen.

    -ambigence-

    Antworten

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