Mehr als eine Sache der Nerds – wie ‚Open Innovation‘ die „Großen“ herausfordern kann

Wie kann ein Projekt, das Unternehmen, Non-Profit-Organisationen, freiwillige Idealisten und Nerds als „Open Innovation“ erarbeiten zu einem Angebot werden, das sich als echte Alternative zu Produkten und Lösungen großer Konzerne entwickelt? Wie kann aus diffusen, unterschiedlichen Ansätzen ein ernst zu nehmendes Geschäftsmodell werden? Einige Antworten auf diese Fragen, die etablierte Unternehmen sich unter einen steigenden Innovationsdruck stellen, kommen – wenig überraschend – aus der Welt der Bits und Bites, der IT und ihrer Pioniere. Die Beispiele zeigen, welche Vorteile Open Innovation hat, aber auch, auf welche Risiken geachtet werden muss. Die Vorbilder sind keine Blaupausen für jedes Geschäftsmodell, können aber Orientierung und Mut zum „loslassen“ von traditionellem und Silodenken vermitteln.

Geben und Nehmen – Open Innovation hat Konsequenzen

Da ist zum Beispiel Linux, das für viele immer noch das „Betriebssystem für Nerds“ ist, aber sich mittlerweile zu einem echten Konkurrenten von Windows gemausert hat. Nicht nur, weil es signifikant benutzerfreundlicher geworden, sondern auch kostenlos und sicherer als der große Konkurrent ist.[1] Darüber hinaus ist es auch richtig „stylish“, wie die Distribution Linux Mint zeigt, deren Benutzeroberfläche sich an MacOS orientiert. Das alles ist neu und möglicherweise noch vielen Windows-Nutzern nicht bewusst.

Das Betriebssystem mit dem Pinguin treibt heute das Internet an, steckt in vielen Eletronikgeräten – und sorgt seit neuestem wieder für Schlagzeilen, die deutlich machen, dass „Open Innovation“ klare Regeln braucht, die am besten vorher geklärt werden müssen, damit es für Unternehmen nicht teuer wird. Im Fall von Linux hat ein Unternehmen es versäumt, bei einer Linux-basierten Entwicklung den neuen Quellcode offen zu legen, damit auch andere davon profitieren können. Damit drohen teure Abmahnungen von Entwicklern. Schließlich haben an dem Linux-Projekt über die Zeit an die 15.000(!) Programmierer mitgearbeitet.[2] Das Beispiel macht deutlich, dass Open Innovation eben nicht nur Nehmen, sondern auch Geben ist. Unternehmen müssen sich bei Open Innovation und kooperativen Wertschöpfungsmodellen immer die Konsequenzen mit in die Betrachtung einbeziehen – und entsprechende Regeln ausarbeiten.

Der Innovationsdruck erzwingt die Öffnung

Gleichwohl ist es für Unternehmen ist oft unerlässlich, sich zu öffnen. Allein schon deshalb, weil sie zunehmend komplexe Aufgabenstellungen aus eigenen personellen und finanziellen Ressourcen überhaupt nicht bewältigen können. Leistungsstarke Technologien zur Entwicklung von Innovationen wie beispielsweise Simulationstools oder als Aspekte der Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle werden so möglich – und für viele Menschen verfügbar. Die Vernetzung und der Austausch über virtuelle Kanäle ermöglicht es Unternehmen Innovatoren und Entwicklern, sich einfach und schnell auszutauschen, neue  Ressourcen anzuzapfen oder zusammenzubringen.[3] Für viele, gerade traditionell ausgerichtete mittelständische Unternehmen, kann es ein Problem und eine Hürde sein, dass Innovationen in vielen Fällen nicht mehr in Unternehmen, sondern in anderen Bereichen entstehen.

Darüber hinaus können aktuelle Trends wie „Island Innovation“ oder „Frugal Innovation“ mit der Kultur und den Selbstverständnis von Unternehmen kollidieren. So bricht die frugale Innovation bei dem in F&E weit verbreiteten Ansatz des „immer mehr, immer besser“ und strebt nach vereinfachten, anwendungsorientierten Lösungen. Dies kann aber notwendig werden, um neue, preissensible Marktsegmente zu erobern. Produkte sollen relativ zum Preis einen hohen Nutzen für den Endkunden bringen. Auch gilt ein „Gut genug“, das vielen traditionellen Entwicklern widerstreben dürfte. Angebote werden nicht mehr in alle Richtungen ausgefeilt, sondern erfüllen nur zielgruppenspezifische und anwendungsorientierte Funktionen, diese allerdings auf einem mittleren bis hohen Niveau. So werden Kapital- und Ressourcen schonende Entwicklungen möglich, die im offenen Austausch entstehen können, aber nicht zwangsläufig im eigenen Unternehmen entwickelt werden müssen. Mit allen sich daraus ergebenden Chancen – und eben auch Risiken.

Neue Kooperationssysteme werden nötig – und ein Framework als Rahmen

Open Innovation kann der Ausgangspunkt für neuartigen Kooperationssysteme werden, die sich am Vorbild orientieren. Dieses System muss über ein Framework so modifiziert werden, dass es für traditionelle und etablierte Unternehmen und ihre Bedürfnisse akzeptabel wird. Das Rahmenwerk für die Entwicklung ermöglicht sozusagen straßentaugliche Versionen des F1-Renners „Open Innovation“. 

Und hier kommen Kooperative Wertschöpfungssysteme <Link zu Artikel> ins Spiel, die über klassische Kunden-Lieferantenbeziehungen aber auch Kooperationsmodelle hinausgehen. Es geht um eine engere Zusammenarbeit mit externen Partnern, Mitarbeitern, Kunden, Zulieferern etc. über Branchen- und Sektoren- und Abteilungsgrenzen hinweg. Das Eingreifen einer wachsenden Anzahl von Akteuren in immer komplexere Beziehungsstrukturen in den Wertschöpfungsprozess ermöglicht eine nachhaltige Dynamisierung [4].

Zentrales Element und „Enabler“ ist die Vernetzung von Menschen und Maschinen, die die Wertschöpfungsketten verändert und eine Vielzahl von Ressourcen in Echtzeit miteinander kommunizieren lässt. Daraus folgt zwangsläufig, dass Wertschöpfung nicht länger sequenziell und zeitversetzt stattfinden muss, „sondern in einem Geflecht ständig kommunizierender und flexibel aufeinander reagierender Einheiten, die sich weitgehend selbst organisieren“ stattfindet (Kelly, Inevitable, 2.1.). Wertschöpfungsketten werden so in ihre kleinsten Bestandteile zerlegt und  wieder so zusammengeführt, dass die Transaktionskosten minimal sind. Bislang gültige Markteintrittsbarrieren wie hohe Anlagevermögen und die Fähigkeit, komplexe Prozesse und Stoffflüsse zu managen,  verlieren ihre Bedeutung. Während Unternehmen, die schnell und effektiv Informationen verarbeiten und daraus Wissensvorsprünge ableiten können Einfluss gewinnen und über die Besetzung von Plattformen dominante Marktpositionen einnehmen können. Dies bezieht sich auf die Analyse von Fertigungsprozessen ebenso wie auf das Identifizieren von Kundenbedürfnissen auf der Basis eines umfassenden Nutzungsverhaltens.

Der Nutzen kann also enorm sein. Allerdings muss Beteiligten klar sein, dass sie es am Anfang mit einer Black-Box-Situation zu tun haben, in der weder die Value Proposition des Angebots noch das Leistungsbündel beschrieben oder klar definierbar sind. Auch ist noch nicht klar, welche Kooperationspartner mit welchen Kompetenzen noch mit an Bord kommen müssen, wenn ein innovatives Geschäftsmodell als Kooperatives Wertschöpfungssystem entwickelt wird.

Dies alles klingt verständlicherweise für viele Unternehmen und die Prozessverantwortlichen recht abenteuerlich. Und es ist auch ein Abenteuer. Umso wichtiger ist es, ein Best-Practise-basierte Framework aufzubauen, das genug Flexibilität aber auch Stabilität bei der offenen Entwicklung neuer Geschäftsmodelle ermöglicht. Es bietet die Grundlage, um dann schrittweise Strategien, Regeln für die Zusammenarbeit, ein Managementsystem und eine Organisationsstruktur aufzubauen.

Das future_bizz-Netzwerk entwickelt hier ein Framework für die Gestaltung Kooperativer Wertschöpfungssysteme, das auf Best-Practise- Konzepten und Vorgehensmodelle beruht.

 

Quellen und Bildnachweise:

[1] Vgl. hierzu https://www.welt.de/wirtschaft/webwelt/article182475372/Betriebssystem-Linux-ist-mittlerweile-eine-echte-Alternative-zu-Windows.html, https://www.fnp.de/digital/taugt-linux-10355829.html (auf diesen Artikeln basiert der kurze Abriss der aktuellen Entwicklung und neuesten Veränderungen bei Linux.

[2] Vgl. https://www.crn.de/software-services/artikel-116467.html

[3] Vgl. Kevin Kelly, New Rules for the New Economy; Inevitable, passim.

[4] Zukunftsinstitut01

Bildnachweis Titelbild: CC0/CC0/lewing@isc.tamu.edu Larry Ewing and The GIMPlewing@isc.tamu.edu Larry Ewing and The GIMP

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