Im digitale Wandel über die eigenen Grenzen hinauswachsen – aber wie?

Wie können die Herausforderungen der Digitalisierung und des Internets der Dinge (IoT) in nachhaltiges Wachstum verwandelt werden? Wie entstehen aus der Vielzahl der Möglichkeiten innovative Wertschöpfungssysteme? Eine Antwort ist die Kooperation von Unternehmen in branchen- und sektorenübergreifenden, vernetzten Business-Ökosystemen.

Warum sind kooperative Wertschöpfungssysteme (KWS) notwendig?

Internet der Dinge – Internet of Things (IoT) –, Internet of Everything (IoE), Industrie 4.0, digitale Transformation …. dies alles sind Schlagworte. Sie stehen aber für sehr reale Entwicklungen mit weit- und tiefreichenden Konsequenzen für so gut wie alle Industriezweige und Branchen.

Auf der einen Seite bieten digitale Innovationen den Unternehmen besondere Wachstumschancen durch neue Angebote und Geschäftsmodelle. Diese gehen weit über die bekannten und beherrschten Tätigkeitsfelder hinaus:

Neue Technologien werden das Wachstum bei vielen innovativen Anwendungen steigern, eine vernetzte Welt schaffen und die Art und Weise verändern, wie wir Menschen leben, kommunizieren, Geschäfte tätigen und mit Maschinen interagieren. Technologischer Fortschritt gepaart mit Satellitenentwicklung und künstlicher Intelligenz wird unterschiedliche neue Geschäftsmodelle ins Leben rufen und Wachstumschancen schaffen. Konvergenz wird zukünftig als eine Verbindung von Produkten (z. B. Elektroauto), Industrien (z. B. Gesundheitswesen und IT) und Technologien (z. B. Smart Home Hubs) definiert werden“ [1].

Andererseits hat die Entwicklung disruptiver Technologien als treibende Kraft eines grundlegenden Wandels (‚Game Changer‘) weitreichende Konsequenzen. So werden die Spielregeln etablierter Branchen durch die Konvergenz von Technologien und Märkten, aber auch durch die wachsenden Vernetzungsmöglichkeiten außer Kraft gesetzt. Traditionelle Unternehmen befinden sich im Zeitalter der Innovation zunehmend in einer Zwickmühle. Sie sind mit der Logik ihrer Branche und ihrer Kunden verwachsen, müssen sich aber für externe innovative Impulse und Kräfte öffnen, um Innovationslücken (‚Innovation Gaps‘) zu schließen. Dies wird schon aus dem Grund notwendig, weil kaum ein Unternehmen in der Lage ist, alle Kompetenzfelder für innovative Geschäftsmodelle und Produkte abzudecken. Es wird zunehmend unmöglich, die immer schneller anwachsende Komplexität der Aufgabenstellungen einer sich wandelnden Welt im Alleingang zu bewältigen. Neue Modelle der Zusammenarbeit werden zur Notwendigkeit für Unternehmen und Organisationen, die zukunftsfähig bleiben wollen.

‚Open Innovation‘ ist Vorreiter – kann aber nur ein Anfang sein

Insbesondere die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle mit integrierten Serviceangeboten erfordert die Kooperation unterschiedlicher Marktteilnehmer. So müssen sich produzierende und serviceorientierte Unternehmen, Software- und Hardwareanbieter, Grown-ups und Start-ups, Großkonzerne und Mittelständler, Universitäten und R&D-getriebene Unternehmen über die Grenzen von Branchen und Sektoren hinweg zusammenschließen. Die bislang praktizierte Koexistenz von klar differenzierten Unternehmen in Wertschöpfungsketten verschwindet.

„Lösungen in den Bereichen Performance Contracting, Demand Response und Supply Chain Management werden für Kunden zu bevorzugten Geschäftsmodellen. Lieferanten müssen Servicekompetenzen und Dienstleistungskapazitäten entwickeln, um in den dynamischsten Marktbereichen zu agieren und hier die Wertschöpfung durch Co-Creation zu maximieren. Ein Geschäftsmodell, das eine Komplettlösung für den Kunden darstellen will, muss die Konvergenz von dienstleistungs- und lösungsbasierten Branchen beinhalten“[2].

Die heute üblichen strategischen Allianzen und gemeinsamen Entwicklungsprojekte sind nicht weitreichend genug. Sie ermöglichen nicht das Ausmaß an Flexibilität, welches für die Bewältigung der tatsächlichen Herausforderungen nötig ist.

Open Innovation kann hier als Inspiration dienen. Hier wird Neues nicht mehr in hermetisch abgeschlossenen Entwicklungsabteilungen und Unternehmen  entwickelt, sondern in enger Zusammenarbeit mit externen Partnern, wichtigen Kunden, Zulieferern und Hochschulen „co-kreiert“. Vorbild ist das Internet, wo Menschen – oftmals ohne übergeordnete Koordination – Ideen austauschen sowie gemeinsam Probleme und Entwicklungsaufgaben lösen. Immer mehr Akteure in immer komplexeren Beziehungsstrukturen greifen so in den Wertschöpfungsprozess ein, was zu einer nachhaltigen Dynamisierung führt [3].

Business-Ökosysteme – Zusammenarbeit und CoEvolution statt klassischem Wettbewerb

Open Innovation muss jedoch als Vorläufer einer viel weitreichenderen Entwicklung gesehen werden. Das Agieren der Unternehmen im Markt kann nicht länger auf weitgehend statische, lineare Kunden-Lieferanten-Beziehungen oder den Wettbewerb reduziert werden. Klassische Rollen werden durch neue Bilder und Modelle der Zusammenarbeit ersetzt, in denen sich Unternehmen als Teil eines komplexen ‚Business-Ökosystems‘ verstehen.

Ein Unternehmen ist nicht mehr als Mitglied einer bestimmten Branche zu betrachten. Es ist vielmehr Teil eines Business-Ökosystems, das sich über die Grenzen einer Vielzahl von Branchen erstreckt. In einem Business-Ökosystem entwickeln Unternehmen gemeinsam Kompetenzen und Kapazitäten, die einer Innovation dienen und sich um sie herum gruppieren: die Teilnehmer arbeiten im kooperativen Wettstreit daran, neue Produkte zu fördern, Kundenbedürfnisse zu befriedigen, und letztendlich bereits die nächste Innovationsrunde einzuläuten … Wie sein biologisches Gegenstück, so entwickelt sich auch ein Business-Ökosystem schrittweise von einer zufälligen Ansammlung bestimmter Komponenten zu einem besser strukturierten gemeinschaftlichen System. …. Business Ökosysteme verdichten sich aus einem ursprünglichen, wirbelnden Sog von Kapital, Verbraucherinteresse und Talent heraus, der durch eine Innovation entsteht. Ganz so, wie sich eine erfolgreiche neue Spezies aus den natürlichen Lebensgrundlagen wie Sonnenlicht, Wasser und Bodennährstoffen erhebt“ [4].

Bei einem Business Ecosystem handelt es sich also um ein branchenübergreifendes, kooperatives Wertschöpfungssystem. Partner mit unterschiedlichen Kompetenzen, Rollen und Interessen arbeiten zusammen, um über WIN/WIN-Situationen kooperative Wettbewerbsvorteile zugenerieren.

„Dadurch dass jeder beteiligte Partner seine spezifischen Kernkompetenzen … einbringt, lässt sich der Zielkonflikt zwischen einer hohen Spezialisierung einerseits und einem breiteren, vielfältigeren Leistungsangebot andererseits auflösen. Im Netzwerkverbund lassen sich Vorteile der flexibleren Aufgabenverteilung und Kapazitätsauslastung auf Netzwerkebene mit Spezialisierungsvorteilen auf der Ebene der Wertschöpfungseinheiten verbinden“ [5].

Business-Ökosysteme sind heute schon ein wichtiger Trend in der Software-Industrie. Hintergrund sind mobile Lösungen, neue E-Business-Modelle und immer anspruchsvollere Kundenwünsche, die hier eine unglaubliche Dynamik und Flexibilität erfordern. Schubladen- und Sektorendenken stoßen schnell an ihre Grenzen.

Mit praxisnahen Modellen Hürden überwinden helfen

Die Entwicklung kooperativer Wertschöpfungssysteme ist mit einer Vielzahl von weiteren Schwierigkeiten verbunden. „Neben der kulturellen Hürde [führen] … konkurrierende Führungsansprüche, ein fehlender Ziel- und Strategiekonsens, unzureichende Kommunikation und nicht ausreichendes Engagement der Partner sowie fehlendes Tempo in der Umsetzung“ zum Scheitern [6]. Kooperationen entstehen oft ohne sorgfältige Planung und Umsetzung aus dem Bauch heraus. So gelingt es oft nicht, die richtigen Kompetenzen bei einer möglichst großen Schnittmenge zwischen den Strategien, den Unternehmenskulturen und den Zielvorstellungen zusammen zu bringen.

Besonders in der Geburtsphase eines kooperativen Wertschöpfungssystems existiert oft nur die Idee eines ungelösten Problems, ungedeckten Bedarfs oder besonderen Potenzials. Es besteht nur eine ungenaue Vorstellung davon, dass die Lösung in der Kooperation verschiedener Partner liegen kann, in der sich eine neuartige Wertschöpfung mit relevantem Ertrag für alle Beteiligten realisieren lässt. Dabei ist zu diesem Zeitpunkt weder die Value Proposition des Angebots klar beschrieben, noch ein Leistungsbündel definierbar. Dementsprechend ist es auch in einer solchen Phase nicht möglich, die Frage zu beantworten, welche Kooperationspartner bezüglich der Kompetenzen benötigt werden, wer in Bezug auf die Kultur und Prozesse für das gemeinsame Vorhaben geeignet ist, und welche Rollen von den Partnern eingenommen werden. Wir haben es also mit einer typischen Black Box-Situation zu tun, die schrittweise in der gemeinsamen Arbeit geklärt werden muss. Erst im Verlauf der weiteren Entwicklung kristallisiert sich heraus, welche Partner einen Beitrag am Wertschöpfungssystem erbringen können und welche Rollen sie übernehmen. Letztere können sich auch dann deutlich von klassischen Positionen innerhalb einer Wertschöpfungskette unterscheiden.

In der Regel ist den wenigsten Mitwirkenden in diesem Prozess klar, dass sie gemeinsam mit anderen Teilnehmern am Prozess ein neues Geschäftsmodell entwickeln müssen. Auch haben sie nur eine undeutliche Vorstellung davon, dass sich gleichzeitig ihre eigene Rolle verändern wird. Erst schrittweise werden gemeinsame Ziele vereinbart sowie Strategien, Regeln für die Zusammenarbeit, ein angemessenes Managementsystem und eine organisationale Struktur aufgebaut.

Auch wenn es viele wissenschaftliche Arbeiten im Bereich der Netzwerke gibt, fehlen Best-Practise- Konzepte und Vorgehensmodelle, wie kooperative Wertschöpfungssysteme erfolgreich realisiert werden können. Das future_bizz Netzwerk hat sich dieser Frage gestellt und erarbeitet im Think Tank im bekannten cross-industry Format praxisnahe Lösungen.

Quellen

  1. Frost&Sullivan: “Opportunities for Internet of Things (IoT) in Smart Buildings“; 9835-19, March 2015
  2. Frost&Sullivan: “Service Business Models and Changing Competitive Landscape for Energy Management“; 9AAF-19, February 2015
  3. Zukunftsinstitut: “ Future Concepts“; Frankfurt 2015
  4. Moore, J.F.: “ Predators and Prey: A New Ecology of Competition“; Harvard Business Review 1993
  5. Bach, N.; Buchholz, W.; Eichler, B.: „Geschäftsmodelle für Wertschöpfungsnetzwerke -Begriffliche und konzeptionelle Grundlagen“ in Bach, N.; Buchholz, W.; Eichler, B. (Hrsg.): „Geschäftsmodelle für Wertschöpfungsnetzwerke“;  ilmedia 2010
  6. EbnerStolz: “Strategische Allianzen“; Forecast Studie, Frankfurt 08/2015
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