Warum die Circular Economy nur mit Kooperativer Wertschöpfung gelingt …

In den letzten Jahren hat das Modell der Kreislaufwirtschaft, der „Circular Economy[1]“, stark an Bedeutung gewonnen. Es spielt eine zentrale Rolle bei der Verminderung von Abfall, der Entlastung natürlicher Ressourcen und der optimalen Nutzung von Produkten entlang der Wertschöpfungskette. Trotz großer Anstrengungen verläuft die Umsetzung nur schleppend.  Mit einem Aktionsplan will die EU den Prozess beschleunigen.[2] Was aber sind (zurzeit) die wirklichen Grenzen der ‚Circular Economy‘? Wie können die Hürden überwunden werden? Welche Rolle spielen hier Kollaborative und Kooperative Wertschöpfung?

Weil Recycling nicht ausreicht – „Zero Waste“ braucht eine (r)evolutionäre Kreislaufwirtschaft

Die Ziele der modernen Kreislaufwirtschaft sind ambitioniert und reichen weit über das klassische Abfallmanagement und „Recycling“ als Verwertung von Abfall hinaus. Es geht darum, Abfall in der Fertigung und der anschließenden Nutzung der Produkte so weit wie möglich zu vermeiden und Stoffe nach dem End-of-Use (EoU) wieder vollständig in den Nutzungskreislauf zurückzuführen. „Recycling“ wird ersetzt durch „Remanufacturing“[3].

Auch wenn die Recyclingraten seit Jahren kontinuierlich ansteigen[4], ist der Weg bis zur Realisierung einer Circular Economy noch lang. Es wird immer klarer, dass technologische und regulatorische Aspekte nicht ausreichen, um die Stoffkreisläufe in Wirtschaft, Industrie und der Gesellschaft lückenlos zu schließen. Einfach zu lösende Fälle, wie das Recycling von Glas aus der Wertstoffsammlung, sind eher die Ausnahme. Hier sind Möglichkeiten zur Wiederverwendung von EoU-Materialien ebenso wie potenzielle Verwerter weitgehend bekannt und die Umsetzung über die Zusammenarbeit in Form einer relativ einfachen Kunden-Lieferantenbeziehung möglich.

In der Mehrzahl der Fälle ist die Realität technisch wesentlich komplizierter, organisatorisch ausgesprochen komplex und mit einer Vielzahl politischer, sozialer und ökonomischer Fragen verbunden. Sinnvolle Lösungen für geschlossene Stoffströmen können oft nur dann gefunden werden, wenn die Transformationsstufen der Stoffe (vom Rohstoff bis zum EoU und der anschließenden Rückführung in den Kreislauf) schon von Beginn an mit einander verknüpft und zusammenhängend optimiert werden. Das schließt die Auswahl der Rohstoffe, die Gestaltung, den Aufbau und die Funktionalität der Produkte ebenso ein wie die Gestaltung der Verfahren und Abläufe.

In vielen Fällen muss hierzu der gesamte, komplexe Kreislaufprozess, einschließlich der zugehörigen Kommunikations- und Transaktionsbeziehungen, als Ganzes von Beginn an systematisch erfasst, entwickelt und komplexes Wissen über Material, Technologie, Produkte bzw. Anwendungen und Märkte zusammengeführt werden[5],[6],[7].  Nur so können wichtige Entscheidungs- und Planungshilfen bereitgestellt werden, die vor allem die frühe, konzeptionelle Phase der Gestaltung von Kreislaufprozessen entscheidend beeinflussen – und oft erst möglich machen.

Dies impliziert wiederum, dass die Akteure im Kreislaufprozess (in erster Instanz die beteiligten Unternehmen und handelnden Personen, Vertreter aus allen Schritten der zu schließenden Wertschöpfungskette) bekannt sind, aber auch Bereitschaft und Interesse haben, an entsprechenden Projekten mitzuwirken.

Immer wieder ist in der Praxis zu beobachten, dass ein Interesse nicht vorliegt oder die Auseinandersetzung mit diesem Thema nur sehr zögerlich betrieben wird. Weil der Einstieg in die Circular Economy die Geschäftstätigkeit der Unternehmen verändert, während gleichzeitig der direkte Nutzen nicht erkannt wird.

Es ist damit nur konsequent, dass in den letzten Jahren in diesem Kontext die Auseinandersetzung technologischer Fragen etwas in den Hintergrund gerückt ist, und die Rolle der Geschäftsmodelle als ein Aspekt der Kreislaufwirtschaft zur Herausarbeitung der Nutzenstiftung für die Unternehmen eine stärkere Beachtung gefunden hat.

Aber dieser Ansatz, wenn auch ohne Zweifel wichtig, reicht nicht weit genug, weil die Verwirklichung der Ziele einer Circular Economy den Aufbau von neuen Systemen[8] verlangt. Diese Aufgabe ist so komplex, dass einzelne Unternehmen, Branchen, Wissenschaftszweige, gesellschaftliche und politische Organisationen, ja Nationen dies nicht im Alleingang bewältigen können.

Die zentralen Fragen lauten deshalb:

  • Wie können geschlossene Kreisläufe als zusammenhängende Systeme verstanden und gestaltet werden?
  • Wie kann der Prozess der Systembildung initiiert und umgesetzt werden?
  • Wie können Business Ökosysteme insgesamt gestaltet werden?
  • Wie können Systemgrenzen, auch im globalen Maßstab, überwunden werden[9]?

Um diese Herausforderungen zu lösen, müssen umfassend neue Formen der Zusammenarbeit und Kooperation gefunden werden. Einige Aspekte davon sollen im weiteren Text vertiefend diskutiert werden.

Kreislaufwirtschaft basiert auf Zusammenarbeit

Der Aufbau von geschlossenen Stoffkreisläufen basiert auf Zusammenarbeit. Um diese möglichst erfolgreich zu gestalten muss als organisatorische Maßnahme parallel zur technischen Bearbeitung der Aufgabenstellung ein Kollaborationssystem aufgebaut werden, das eine unternehmensüber-greifende Wertschöpfung über unterschiedliche (Unternehmens-) Kulturen hinweg generiert. Es stellt unternehmensübergreifend einen intensiven Austausch zwischen den Beteiligten sicher und hilft, Fähigkeiten zusammenzuführen. Die Akteure müssen möglichst früh voneinander wissen, miteinander kommunizieren und die Projektziele, aber auch ihre Rollen und Beiträge im Prozess gemeinsam klären und abstimmen. Insbesondere müssen Ressourcen auf der Projektebene bereitgestellt und koordiniert werden, dass die Projektarbeit verbindlich und zielorientiert durchgeführt werden kann.  Der verbindliche Zugriff auf die Ressourcen ist essentiell, weil nicht nur ein Wettstreit um die Ressourcen innerhalb des Projekts existiert, sondern auch innerhalb der am Projekt beteiligten Unternehmen ein massiver Interessenausgleich vorgenommen werden muss[10].

Diese Aufgabe kann vergleichsweise gut gelöst werden, wenn fokale Strukturen[11] existieren, d.h.  wenn ein einzelnes Unternehmen sich durch den Aufbau eines geschlossenen Stoffkreislaufs einen besonderen geschäftlichen Nutzen verspricht und die Umsetzung durch den Einsatz eigener Ressourcen vorantreibt. Dabei werden gezielt Partner mit klar definierten Aufgaben gesucht und mit vorgegebenen Rollen in die Projektarbeit einbezogen. Ihre Honorierung erfolgt durch das fokale Unternehmen oder durch die Bezahlung von Transaktionen zwischen den Partnern, auch hier wiederum auf der Grundlage eine Kunden-Lieferantenbeziehung.

Am Ende stehen kooperative Wertschöpfungssysteme

Die Herausforderung beim Aufbau der Circular Economy sind aber vollkommen anders und ungleich größer, wenn Unbestimmtheit vorliegt (was vermutlich eher die Regel als die Ausnahme ist). Unbestimmtheit bedeutet hier:

  1. Die Möglichkeiten für Recycling und Re-Use sowie die Kaskadisierungsstufen sind weitgehend unklar.
  2. Es existiert kein Unternehmen, das die fokale, führende Rolle übernehmen kann oder will.
  3. Potenziellen Akteuren sind Art und Grad der Beteiligung unklar.
  4. Trotz positiver Gesamtbilanz fallen Kosten und Nutzen nicht bei einem Unternehmen an, sondern voneinander getrennt.
  5. Die Interessen der möglichen Partner divergieren stark und sich daraus ergebende Konflikte werden möglichweise durch Wettbewerb und Fragen der Positionierung verschärft.
  6. Es muss davon ausgegangen werden, dass die Geschäftsmodelle und Rollen der Partner bei dem Aufbau des geschlossenen Stoffkreislaufes sich deutlich verändern müssen.

Für den erfolgreichen Aufbau von geschlossenen Stoffkreisläufen dieser sogenannten Blackbox-Systeme, die sich durch einen hohen Grad an Unbestimmtheit auszeichnen, reicht eine Zusammenarbeit verschiedener Unternehmen in Form einer kollaborativen Wertschöpfung nicht aus.

Vielmehr muss ein Kooperatives Wertschöpfungssystem aufgebaut werden, das in letzter Konsequenz als übergeordneter Transformationsprozess disruptiv ist, bezogen auf unser heutiges Verständnis, wie unternehmerisches Handeln funktioniert. Die geordnete Wertschöpfungskette der Kunden-Lieferantenbeziehungen und Wettbewerb als Kampf um Absatzkanäle und Märkte werden durch Kooperation ersetzt.

Kooperative Wertschöpfung bedeutet, dass gleichberechtigte Partner nicht nur Kompetenzen und Ressourcen gemeinsam in mittel- und langfristigen Vorhaben einbringen, sondern auch über das übliche Maß hinaus ihre Ziele und Handlungen abstimmen. Sie bleiben dabei zwar weiterhin rechtlich und wirtschaftlich eigenständig, verknüpfen aber ihre Tätigkeiten in dem Bereich, der von der Kooperation betroffen ist, so eng, dass sie teilweise voneinander abhängig werden[12].

In einem damit einhergehenden Prozess der Co-Evolution werden neue Geschäftsmodelle entwickelt und bestehende angepasst, vor allem aber Rollen verändert und die Verteilung von Aufgaben neugestaltet. Gerade die Veränderung der Rollen ist eine der größten Herausforderungen im Prozess, weil die Unternehmen ihren Zweck bzw. ihre Aufgabe, ihre Fähigkeiten und Abläufe, ihre Strukturen und damit auch ihr Geschäftsmodell in Frage stellen müssen. Dies allerdings nur in Bezug auf die Tätigkeiten in der Kooperation. Mitglieder von Kooperationssystemen müssen in der Konsequenz damit auch bereit sein, ihr Geschäftsmodell den Partner offen zu legen und zu diskutieren.

Auch wenn die Partner in kooperativen Wertschöpfungssystemen einen erheblichen Einfluss auf die Gestaltungs- und Entscheidungsprozesse haben, stellt die Unbestimmtheit eine besondere Herausforderung an die Zusammenarbeit dar. Weder die Art und Höhe der gemeinsam zu generierenden Werte, noch die Form der Beteiligung sind klar vorhersehbar sind[13]. Am Anfang stehen oft nur die Idee und ein Bild, das auf einen zukunftsrelevanten Nutzen hoffen lässt. Dies jedoch nicht nur in der Form, dass etwas Gutes für die Umwelt getan wird, sondern die Marktposition auch nachhaltig verbessern und neue Wachstumsfelder erschlossen werden können.

Aufgrund der Unbestimmtheit setzen Kooperative Wertschöpfungssysteme eine besondere Innovationsbereitschaft und ein ausgeprägtes unternehmerisches Denken voraus. Sie können faktisch nur über einen Prozess der schrittweisen Annäherung aufgebaut werden:

  1. Erkennen von Möglichkeiten und Notwendigkeiten
  2. Verstehen der Aufgabenstellungen und Herausforderung, aber auch der Konsequenzen, nicht zuletzt in Bezug auf neue oder veränderte Geschäftsmodelle und Rollen
  3. Aufbau von Vertrauen und Grundlagen der Zusammenarbeit mit den Partnern.

Vertrauen auf eine Zusammenarbeit, in der die Partner opportunistisches Verhalten unterlassen und die eingebrachten Beiträge sich ausgleichen und amortisieren werden, gestützt durch ein aktives Risikomanagement, ist unerlässlich.

Der Prozess der Systembildung, die über die schrittweise Annäherung erfolgt, nimmt bei Kooperativen Wertschöpfungssystemen eine zentrale Rolle ein. Netzwerke bieten als Vorläufer von Kooperationssystemen einen guten Startpunkt, weil hier potenzielle Partner im offenen Austausch zusammengeführt werden. Auf der Basis gemeinsamer Netzwerkaktivitäten  ist es in einfacher Weise möglich durch erste gemeinsame, vorbereitende Projekte die Unbestimmtheit und Unsicherheit zu überwinden, die vertrauensvolle Zusammenarbeit zu erproben und Kooperation im Rahmen kleinerer Aufgaben zu praktizieren.

Im Prozess der schrittweisen Annäherung wird geprüft, ob eine Anschlussmöglichkeit zwischen den potenziellen Partner vorliegt oder hergestellt werden kann, d.h. es wird geprüft, ob gleiche bzw. sich ergänzende Fähigkeiten und Interessen vorliegen und eine kulturelle Kompatibilität vorhanden ist. Ebenso werden in dieser Phase potenzielle Felder der Zusammenarbeit geklärt und ein gemeinsames Problemverständnis und eine gemeinsame Sprache entwickelt. Dieser systembildende Prozess, bei dem aus einem Netzwerk (oder Teile davon) in Kooperatives Wertschöpfungssystem entsteht, basiert auf Kommunikation und Interaktion und erfolgt weitgehend selbstorganisiert [14].

Dieser Prozess kann aber nur stattfinden, wenn ein definierender Rahmen durch ein Netzwerkmanagement gegeben wird. Dieser Rahmen wird bestimmt durch ein übergeordnetes Vorgehensmodell und einem Satz von Methoden sowie Instrumenten. Dabei hat das Netzwerkmanagement die zentrale Aufgabe, Möglichkeit zur Kommunikation mit Raum für sich daraus ergebenden, systembildenden Handlungen anzubieten und über Interventionen die Systembildung zu fördern. Hierzu müssen schon in einer sehr frühen Phase Ressourcen, wenn auch in vergleichsweise geringem Umfang, bereitgestellt werden.

Erfolgreiche Netzwerke für die Circular Economy müssen ein Business Ökosystem abbilden, d.h. es müssen Vertreter aus allen Bereichen enthalten sein, die vom Stoffkreislauf betroffen sind, inkl. der Vertreter, die die Umwelt des Systems repräsentieren. Dies ist in der Regel nur schwer planbar und auch selbst wiederum ein Prozess, der parallel zum Aufbau der geschlossenen Kreisläufe erfolgt. Aus dem „unvollständigen“ Netzwerk kann aber nur dann ein Wertschöpfungssystem entstehen, wenn eine wertschöpfende Konstellation prinzipiell möglich ist[15], d.h. „where value creation and distribution, external resource or knowledge sourcing, interorganizational ties and network governance call for an integration of various frameworks“ vorhanden sind.

Wir sind der Überzeugung, dass nur über diese Kooperative Wertschöpfungssysteme komplexe Herausforderungen, wie sie bei der Circular Economy vorliegen, gelöst werden können. Und wir glauben, dass dies auch trotz der damit verbundenen Herausforderungen möglich ist. Wertschöpfungssysteme dieser Art ermöglichen es, in besonderer Weise Wissen, Fähigkeiten und Talente aber auch technische Systeme und Anlagen effektiver als allein oder auf der Basis einer einfachen Zusammenarbeit zu nutzen. Unternehmen profizieren durch ihre Beteiligung von den Stärken der Anderen und dem Austausch mit den Anderen, in dem sie Strukturen des Wertschöpfungssystems nutzen. Jeder Partner kann in Hinblick auf die Circular Economy seine eigenen Fähigkeiten in Kooperation mit anderen entwickeln, um sich noch effizienter auf die eigene Kernkompetenzen zu fokussieren oder neue Fähigkeiten mit besonderen Wachstumsoptionen zu entwickeln.

Die Natur liefert Vorbilder [16], wie Ökosysteme mit geschlossenen Kreisläufen Wachstum über Kooperation ermöglichen. Wir können davon lernen.

Anmerkungen

[1] A circular economy is an economic system where products and services are traded in closed loops or ‘cycles‘. A circular economy is characterized as an economy which is regenerative by design, with the aim to retain as much value as possible of products, parts and materials. This means that the aim should be to create a system that allows for the long life, optimal reuse, refurbishment, remanufacturing and recycling of products and materials. Kraaijenhagen, Van Oppen & Bocken. 2016, Ellen MacArthur Foundation, 2016

[2] http://ec.europa.eu/environment/circular-economy/

[3] Siehe hierzu z.B. „Wirtschaft im Kreislauf“, in: https://www.factory-magazin.de/de/themen/circular-economy.html

[4] https://eur-lex.europa.eu/legal-content/DE/TXT/HTML/?uri=CELEX:52018DC0029&from=EN

[5] Beckers, R.: „Rohstoffknappheit – Bedrohung oder Chance“; Berlin: Praxisdialog „Ressourcen- und materialeffiziente Produktgestaltung“ des BMWi am 2.11.2011, 2011

[6] Hagelüken, C.: „Rohstoffsicherung durch Recycling“. Frankfurt : IHK Veranstaltung „Rohstoffverknappung und Rohstoffsicherung“ am 8.6.2011, 2011

[7] Böttcher, F. und Thorenz, A. 2013. „Seltene Metalle – Ressourcenschonung durch Innovationen in Wertschöpfungsnetzwerken“. Kelkheim: Endbericht Deutsche Bundesstiftung Umwelt, 2013

[8] Unter einem System verstehen wir eine Menge von Elementen (z.B. Unternehmen, Menschen, Maschinen) gesehen, mit besonderen Eigenschaften und Fähigkeiten, die direkt oder indirekt miteinander verknüpft sind und in einer Austauschbeziehung stehen. Systeme zeigen ein gemeinsames Verhalten, das über die Systemstruktur, d.h. Art der Kopplung bzw. Relationen erklärt werden, ohne dass ein genaueres Wissen über das „Innenleben” der Elemente vorliegt

[9] Korhonen, J.; Honkasalob, A.; Seppäläc, J.: Circular Economy: “The Concept and its Limitations” in: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0921800916300325

[10] Vanhaverbeke, W.: „The interorganizational Context of Open Innovation“ in: Chesbrough, H.; Vanhaverbeke, W.; West, J.; eds., Open Innovation: Researching a New Paradigm, Oxford University Press (2006).

[11] Maula, M.V.J.; Keil, T., Salmenkaita,J.-P.: „Open Innovation in Systemic Innovation Contexts“ in: Chesbrough, H.; Vanhaverbeke, W.; West, J.; eds., Open Innovation: Researching a New Paradigm, Oxford University Press (2006).

[12] Eine ausführliche Bearbeitung dieser Thematik findet sich in: Bach, N.; Buchholz, W.; Eichler, B.: „Geschäftsmodelle für Wertschöpfungsnetzwerke“; Ilmenau: ilmedia 2010;

[13] Eichler, B.: „Machtverteilung und Konfliktregelung in Netzwerken“; in Bach, N.; Buchholz, W.; Eichler, B.: „Geschäftsmodelle für Wertschöpfungsnetzwerke“; Ilmenau: ilmedia 2010; S.120

[14] An dieser Stelle ist es wichtig, den Unterschied zwischen Netzwerk und System zu verstehen- Eine sehr gute Diskussion dieser Thematik ist zu finden unter:  Aderhold, J; Wetzel, R.: „Kopierfehler beim Beobachten“; Zeitschrift für Organisationsentwicklung H 3, 22-29

[15] Vanhaverbeke, W.; Cloodt, M: „Open Innovation in Value Networks“ in  Chesbrough, H.; Vanhaverbeke, W.; West, J.; eds., Open Innovation: Researching a New Paradigm, Oxford University Press (2006).

[16] Vgl. „Kreisläufe der Natur als Vorbild“, https://www.pnn.de/wissenschaft/kreislaeufe-der-natur-als-vorbild/21849740.html

 

Bildnachweis

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Einladung: DISCOVERY Workshop „Erfolgreich Innovieren“: Wie kann es gelingen, dass auch in traditionellen Unternehmen neue Methoden und Vorgehensmodelle des Innovationsmanagements akzeptiert werden?

Gerade in traditionellen Unternehmen sind Innovatoren häufig nicht nur für die Entwicklung und Umsetzung innovativer Angebote oder neuer Geschäftsmodelle zuständig, sondern finden sich auch oft in der Rolle des Treibers wieder, der Dynamik erzeugen und Veränderungen fordern muss: dies bei der Einführung von neuen Methoden, aber auch wenn es um die Öffnung für neues Denken oder der Auseinandersetzung mit radikalen Veränderungen im Umfeld geht. Oft kämpfen sie dabei gegen unsichtbare Barrieren, insbesondere an den Schnittstellen im Unternehmen, während sie gleichzeitig einem diffusen Druck bzw. einer unbestimmten Erwartungshaltung ausgesetzt sind, die von anderen Bereichen ausgeht.

In einem ersten future_bizz Workshop mit dem Titel „Wie bringe ich die Innovationen in das Unternehmen?“ haben wir uns mit der Frage beschäftigt, wie diese Barrieren durch den Einsatz einer systematischen Innovationskommunikation überwunden werden können. In dem nächsten Schritt möchten wie gemeinsam mit Ihnen in dem DISCOVERY Workshop

Wie kann es gelingen, dass auch in traditionellen Unternehmen neue Methoden und Vorgehensmodelle des Innovationsmanagements akzeptiert werden?

Am 4. Juli 2019 bei Oktalite (Trilux) in Köln

konstruktive, praxisorientierte Ansätze entwickeln, um strukturelle Herausforderungen in diesem Kontext zu bewältigen. Dabei stehen folgende Fragen im Vordergrund:

  • Was macht traditionelle Unternehmen aus und was unterscheidet sie beim Umgang mit Neuem von anderen Unternehmen?
  • Welche Erfahrungen wurden beim Einsatz neuer Methoden und Vorgehensmodelle gemacht und wie können diese erklärt werden?
  • Wie können Veränderungsprozesse erfolgreich umgesetzt werden und welche Gestaltungsmöglichkeiten gibt es? Was sind die wichtigsten Treiber und Einflussmöglichkeiten?
  • Gibt es Strukturen, die fördern oder bremsen? Brauchen wir ein neues Betriebssystem für Unternehmen, das zwischen einer Effizienz- und einer Innovationsorganisation unterscheidet?

Wir wollen dabei interdisziplinär und unternehmensübergreifend Erfahrungen austauschen, ein gemeinsames Verständnis der Anforderungen entwickeln, best practise Lösungen überprüfen, aber auch neue Lösungsoptionen entwickeln und Impulse für die eigene Arbeit geben.

Gemeinsam mit den Teilnehmern geht es darum, interdisziplinär und unternehmensübergreifend Erfahrungen auszutauschen, ein gemeinsames Verständnis der Anforderungen zu entwickeln, best practise Lösungen zu überprüfen, aber auch neue Lösungsoptionen zu finden und Impulse für die eigene Arbeit zu gewinnen.

Die Veranstaltung wird in Zusammenarbeit mit Christine Riedmann-Streitz konzipiert und moderiert. Frau Riedmann-Streitz ist Gründerin & Managing Director von MarkenFactory, eine erfahrene Beraterin, Trainerin, Moderatorin, Speaker und Coach. Sie besitzt jahrelange internationale Managementexpertise aus unterschiedlichsten Branchen.

Gäste sind willkommen. Die Teilnehmergebühren betragen für Mitglieder von future_bizz 400,00 € pro Person und für Gäste 595,00 €, jeweils zuzüglich Mehrwertsteuer. Die Zahl der Teilnehmer ist begrenzt.

Mit freundlichen Grüßen

Ihr

Dr. Friedhelm Böttcher

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Hindernisse der Innovation

In der Literatur ebenso wie in der eigenen Erfahrung finden wir viele Gründe, warum Innovation oftmals nicht erfolgreich ist. Versucht man, eine gemeinsame Ursache zu finden, die hinter diesen Misserfolgen steht, stellt sich ein Phänomen als zentral heraus: Es hat mit der Art und Weise der menschlichen Wahrnehmung und unseres Denkens zu tun.

Unser Gehirn nutzt vergangene Erfahrungen, um darauf aufbauend neue Erfahrungen zu verstehen („Predictive Mind Hypothesis“). Darauf basierend ergeben sich drei zentrale Herausforderungen, die Innovation hemmen.

  • Innovation Challenge #1: Wir können nicht sehen, was wir nicht erwartet haben.
  • Innovation Challenge #2: Wir kreieren selbsterfüllende Prophezeiungen.
  • Innovation Challenge #3: Blinde Flecke hinder Organisationen daran, Neues zu erkennen.

Innovation muss also – um erfolgreich zu sein – damit beginnen, bestehende Wahrnehmungs-, Denk- und Handlungsmuster aufzudecken und proaktiv zu verändern.

Den ganzen Artikel finden Sie unter: http://www.thelivingcore.com/de/blog/hindernisse-der-innovation,

 

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