Warum versanden Innovationen? Was kann Innovationskommunikation dagegen tun?

Wenn es um die Umsetzung von innovativen Geschäftsideen geht, kämpfen Innovatoren in Unternehmen immer wieder gegen unsichtbare Barrieren. Dies führt dazu, dass viele Projekte scheitern. Das Problem ist dann besonders ausgeprägt, wenn Konzepte verfolgt werden, die deutlich von den traditionellen Denk-  und  Geschäftsmodellen des Unternehmens abweichen. Im future_bizz-Think Tank „Wie bringe ich die Innovationen in das Unternehmen“ wurden neue Ansätze diskutiert, wie man erfolgreich innovieren kann.

Eine intensive Diskussion – mit vielen Fragen

Die Praxis zeigt, dass ein internes ‚Verkaufen‘ von innovativen Ideen deren Erfolgsaussichten nicht signifikant erhöht. Klassische Instrumente der Kommunikation und Informationsvermittlung greifen nicht, oder provozieren sogar zusätzliche Widerstände. Vielmehr werden neue Instrumente und Konzepte benötigt, die Abhilfe versprechen. Im Rahmen eines Think Tank-Workshops von future_bizz am 14. Juni 2018 bei TRILUX in Arnsberg wurde diskutiert, wie diese Instrumente aussehen können. Die Teilnehmer befassten sich intensiv mit der Frage, ob Ansätze  wie Strategic Mapping, Prozess Simulation, Nudging oder der Einsatz des digitalen Marketings über interne Innovationsplattformen dabei helfen können, Innovationen in die Organisationen zu tragen. Folgende Fragen standen dabei im Vordergrund der Veranstaltung:

  • Wie können wir bei der Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen die damit verbundenen Change-Prozesse initiieren, fördern und deren Erfolgswahrscheinlichkeit steigern?
  • Wie können wir Innovation einsetzen, um die Agilität von Unternehmen und die Veränderungsbereitschaft der Teilnehmer an den Prozessen zu erhöhen?
  • Welche Rolle spielen hier die Faktoren Zeit und Kommunikation?
  • In welcher Form können diese Faktoren für gezielte Change-Prozesse genutzt werden?

Der intensive Erfahrungsaustausch führte zu ersten Ergebnissen

Das erste Ergebnis der Veranstaltung: auch wenn das Spektrum der Teilnehmer von kleineren, Eigentümer-geführten Unternehmen bis hin zu großen, in einem internationalen Rahmen agierenden Mittelständlern reichte, gab es ähnliche Erfahrungen.

  • Die Tatsache, dass der Innovationsprozess nicht linear ist und vor allem ein intensives Lernen auf viele Ebenen verlangt, kann oft nur schwer vermittelt werden. Anstelle einer klar strukturierten Produktentwicklung mit definiertem Time-To-Market werden „Fast Fail“- Ansätze benötigt. Bei diesen müssen auch Erfahrungen im Markt mit Produkten mit fehlender Produktreife generiert werden müssen.
  • Innovation bedeutet Umgang mit Risiken. Ein gesteuerter Lernprozess mit ausgeprägtem Risikomanagement ist von entscheidender Wichtigkeit.
  • Akzeptanz von Innovationen entsteht durch frühe Einbindung von Stakeholdern und Meinungsbildnern. Cross-funktionale Teams müssen früh zusammengebracht werden und Verantwortlichkeiten geklärt werden. Dies ist in kleineren Unternehmen oft leichter möglich als in großen.

Vier Thesen zur weiteren Ausarbeitung und Vertiefung

Auf diesen Erfahrungen aufbauend wurden vier vorbereitete Thesen[1] diskutiert und weiterentwickelt. Sie zeigen Wege auf, wie neue Ideen von der Kernorganisation besser akzeptiert und ihre Umsetzung aktiv unterstützt werden kann:

  1. Um Innovationen außerhalb des Kerngeschäfts des Unternehmens erfolgreich zu realisieren, muss ein Veränderungsprozess auf verschiedenen Ebenen mit unterschiedlicher Tiefe vollzogen werden.
  2. Der Veränderungsprozess muss durch die Innovationskommunikation initiiert und unterstützt werden. Betroffenen Mitarbeiter müssen in den Prozess so einbezogen werden, dass sie sich entschließen, sich zu beteiligen und sich für die Umsetzung der Ziele und die Realisierung der Pläne einsetzen
  3. Die Innovationskommunikation basiert auf einer Kommunikationsstrategie, die es ermöglicht, die unterschiedlichen Zielgruppen im Unternehmen differenziert anzusprechen und einzubeziehen.
  4. Der Kern der Innovationskommunikation besteht in der gemeinsamen Aktion und in kooperativen Prozessen.

In intensiven und immer wieder kontroversen Diskussionen wurden aber auch die Herausforderungen herausgearbeitet, die mit der Umsetzung der Thesen verbunden sind.

  • Veränderungen, die Innovationen mit sich bringen, verlangen Risikobereitschaft und das Verlassen der Komfortzone. Bereitschaft hierzu ist nur vorhanden, wenn die Betroffenheit und die Notwendigkeit im Handeln verstanden werden. Bei der Vermittlung handelt es sich  um eine anspruchsvolle Führungsaufgabe, bei der Ziele und Ressourcen abgestimmt werden müssen, und die durch Innovationkommunikation möglich gemacht und unterstützt wird.
  • Unterschiedliche Zielvorstellungen und Wahrnehmungen, verschiedene Rollen und Arten der Betroffenheit aber auch die Vielfalt und schwierige Auswahl der Themen verschärfen das Problem. Entsprechend differenziert muss die Innovationskommunikation vorgehen und sehr gezielt einzelne Instrumente einsetzen. Dabei muss deutlich werden, wie, durch wen und mit was die Diffusion der Innovationen unterstützt werden kann.
  • Damit wird aber auch deutlich, dass eine effektive Innovationskommunikation sehr zeitaufwändig sein kann und zusätzliche Belastungen mit sich bringt. Knappe Ressourcen für die Entwicklung der Innovationen werden damit noch weiter reduziert.
  • Innovationskommunikation setzt auf Kooperation und Austausch. Damit dieser Weg funktioniert müssen aber auch Innovatoren ihre Rolle neu definieren. Sie sind nicht mehr die bewunderten Erfinder, sondern müssen im Diskurs und der Diskussion gemeinsam mit anderen das Neue voranbringen. Das setzt Gelassenheit und ‚Loslassen-Können‘, aber Moderation und Führung voraus.

Das Resümee der Teilnehmer: kooperative, die Stakeholder einbeziehende Innovationskommunikation kann durchaus helfen, die Erfolgsquote von Innovationen signifikant zu steigern. Allerdings werden hier pragmatische Vorgehensmodelle und Instrumente notwendig, die von den Innovatoren als Teil ihres Kompetenz- und Methodensets direkt genutzt werden können. Wie das aussehen kann, werden die Mitglieder von future_bizz in den nächsten Schritten erarbeiten. Die Ergebnisse des ersten Think Tank geben Anlass zu der Vermutung, dass die weitere Arbeit an dem Thema wichtige Insights und umsetzbare Erkenntnisse bringen wird.

Bildnachweis: istock.com/anaimd

[1] Die Grundlage der Thesenentwicklung ist Wolfgang Dehm, Bert Bormann, Wandel zum Anfassen, OrganisationsEntwicklung Nr. 2 |2007

MIT TATKRAFT IN DIE ZUKUNFT

Einladung zum Think Tank-Workshop: „Die Maker – Szene kennen und verstehen lernen“

In der Maker-Bewegung kommen Menschen mit verschiedenen Kompetenzen und Fähigkeiten zusammen, um neue Dinge zu erfinden, selbst herzustellen oder existierende umzubauen. Hierfür gibt es viele Gründe wie zum Beispiel die Freude am ‚Do-it-Yourself‘, der Wunsch der Rückgewinnung von Einfluss, die Nutzung der individuellen Fähigkeiten oder auch die professionelle Projektarbeit außerhalb der von der Wirtschaft vorgegebenen Strukturen. Im Rahmen unseres Think Tanks werden wie die Maker-Szene besuchen und wichtige Einblicke in eine global vernetzte Bewegung bekommen.

Wenn Sie am 18. Juli 2018 von 10:00 bis ca. 17:00 Uhr bei TATCRAFT in Frankfurt an dem Think-Tank teilnehmen möchten, nehmen Sie jetzt Kontakt mit uns auf.

Eine global Vernetze Szene von „Machern“
Die Mitglieder der Maker – Bewegung sind in vielen Fällen global vernetzt (auch unter Nutzung von Plattformen bzw. Tools wie wie Github, Sourceforge Thingiverse und Fabster). Sie nutzen FabLabs bzw. Makerspaces, in denen Werkzeuge und Maschinen zur Verfügung stehen, die für einzelne Personen alleine unerschwinglich sind, oder treffen sich auf Maker – Messen bzw. Maker – Festivals für gemeinsame Events und zum Austausch von Informationen.

Einer der wichtigsten Ausgangspunkte für Innovatoren und Start-ups
Neben den Hochschulen stellt diese Bewegung einen der wichtigsten Ausgangspunkte für die Gründung von Start-ups dar. (s. hierzu u.a. das wirklich gute Beispiel https://e-boarder.com/de/hyperboard-faraday-motion-elektro-skateboard/).

Die Entwicklung für innovierende Unternehmen hoch relevant. Sie muss aus Sicht von Innovatoren als Teil von Open Innovation verstanden werden, durch das sich in den letzten Jahren das Verständnis von Innovation weitreichend verändert hat.

Im Think Tank-Workshop geht es u.a. um folgende Fragen:

  • Wer sind die Maker? Was sind ihre Motive und wie arbeiten Sie?
  • Was bieten Maker – Zentren und wie sind sie organisiert?
  • Was bedeutet die Maker- Bewegung für innovierende Unternehmen?
  • Wie hängen der Wunsch nach Agilität in den Unternehmen und das Selbstverständnis der Maker zusammen?
  • Was bedeutet die Maker – Philosophie für Open Innovation und welchen Einfluss hat sie auf die die Gestaltung des Front-end of Innovation.
  • Wie kann eine Zusammenarbeit zwischen Maker- Zentren und Unternehmen aussehen?

Gerne laden wir Sie hierzu ein. Die Teilnehmergebühren betragen für Mitglieder von future_bizz 150,00 € und für Nichtmitglieder 300,00€ jeweils pro Person und zuzüglich Mehrwertsteuer. Die Zahl der Teilnehmer ist begrenzt. Bitte nehmen Sie mit uns Kontakt auf, wenn Sie Interesse an diesem future_bizz Angebot gaben.

Wie finden wir den Weg zu erfolgreichen Kooperativen Wertschöpfungssystemen?

Vor dem Hintergrund immer komplexerer Aufgabenstellungen in einer sich rapide wandelnden Welt werden Kollaborative Wertschöpfungssysteme (KWS) immer wichtiger. Wir sind bereits in verschiedenen Projekten und Beiträgen[1] auf die Funktionsweise, Hindernisse, Risiken und Chancen von KWS eingegangen. In einem Projekt mit unseren Netzwerkpartnern Trilux, Koehler Paper und Innogy[2] haben wir eine Landkarte entwickelt. Sie bietet Orientierung und Anleitung auf dem Weg zur erfolgreichen Umsetzung einer nicht einfachen und keineswegs risikoarmen Kooperationsform.

Eine Landkarte als Workshop-Essenz und „Bedienungsanleitung“

So wie geographische Landkarten Geländeeigenschaften, natürliche Hindernisse und Grenzen sowie gangbare Routen aufzeigt, so dient auch die KWS-Landkarte auf Basis der Canvas-Technik der Navigation durch ein schwieriges Terrain. Die Karte ist Quintessenz der gemeinsamen Arbeit im Cross-Industry-Network von futurebizz. Sie vereint 12 Felder auf einer einzigen Fläche. Diese geben Überblick über …

  • … die Ziele und grundlegende Ausrichtung eines KWS,
  • … „Strategic Fit“ und „Win-Win-Situationen“,
  • … Struktur des Wertschöpfungssystems,
  • … Management desselben,
  • … Regeln der Zusammenarbeit als Orientierungshilfe,
  • … Aufbau eines KWS,
  • … die Bedeutung von Geschäftsmodellen,
  • …. Gremienstruktur,
  • … Partnerstruktur,
  • … Ressourcenmanagement,
  • … das Gratifikationsmodell,
  • … die konfliktfreie Auflösung bzw. den Austritt einzelner Partner.

Die Landkarte bietet Orientierung, Navigationshilfe in einem schwierigen Terrain und wichtige Erkenntnisse, wie KWS entwickelt und gestaltet werden.

Landkarte mit wichtigen Erkenntnissen

Aus der Definition der KWS ergab sich die Abgrenzung gegenüber anderen Formen der Kooperation wie ARGES, Forschungsprojekte, Joint Ventures und Netzwerke. Ohne hier auf Details der Grenzziehung an dieser Stelle eingehen zu können, ging es vor allem um Navigationshilfe zur erfolgreichen Gestaltung und Entwicklung dieses für Zukunftswachstum immens wichtigen Kooperationsmodells. Unter den vielfältigen Erkenntnissen aus der Arbeit an der Karte sind vor allem sieben Punkte hervorzuheben:

  1. Bei kooperativen Wertschöpfungssystemen geht es um eine gemeinsame Generierung von Erträgen („Revenue-Bildung“), und nicht um Kostensenkung oder Risikominimierung. Die Mitglieder eines KWS bleiben rechtlich selbständig und wirtschaftlich eigenständig, sind aber teilweise voneinander abhängig.
  2. Die Zusammenarbeit im KWS ermöglicht das Angebot erweiterter und abgestimmter Leistungsbündel, die gemeinsame Bedienung besonderer Märkte sowie kooperative Vertriebsplattformen.
  3. Konflikte sind unvermeidbar, jedoch kann ihre faire Bewältigung geradezu als Voraussetzung für gemeinsames Lernen und die Entstehung von Vertrauen angesehen werden. Ein besonderes Risk Management ist allerdings notwendig.
  4. Ein wichtiges Instrument des Risk Managements ist die Partnersuche und Partnerauswahl. Dabei kommt es nicht nur auf die fachliche Kompetenz an, sondern auch auf die Fähigkeit und den Willen zur Kooperation.
  5. Den Partnern muss bewusst sein, dass als Grundlage der Zusammenarbeit auf verschiedenen Ebenen Geschäftsmodelle entwickelt bzw. optimiert werden müssen (Geschäftsmodell für: den gemeinsamen Marktauftritt, die interne Zusammenarbeit; die Geschäftsmodelle der Partner müssen in der Zusammenarbeit neu definiert, angepasst und gegenseitig offen gelegt werden).
  6. Vertrauen ist Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Folglich ist ein systematischer Prozess zum Aufbau und Gestaltung des KWS notwendig.
  7. Kooperative Wertschöpfungssysteme helfen, Business Ökosysteme zu verstehen und aktiv zu gestalten.

Die hier nur kurz skizzierten Einsichten zeigen bereits die zentrale Rolle von Vertrauen und Offenheit. Dies ist auch deshalb kritisch, da die Ziele von kooperativen Wertschöpfungssystemen (KWS) in der Startphase oft diffus sind und in der Entwicklung immer wieder werden können. Im Unterschied dazu haben zum Beispiel ARGES und Konsortien schon von Beginn an klare Ziele.

Trotz aller Schwierigkeiten werden viele Unternehmen und Organisationen um KWS nicht herumkommen, wenn sie Zukunftsmärkte erschließen wollen. Die Entwicklung dieser Märkte erfordert hier sich beständig veränderndes Know-how, wachsende Agilität und nicht unerhebliche Ressourcen. Dies stellt viele (und nicht nur kleine) Unternehmen vor Herausforderungen, die „mit Bordmitteln“ nicht zu stemmen sind. Steht Ihr Unternehmen vor der Notwendigkeit, ein KWS zu entwickeln oder beizutreten, besteht aber  Unklarheit über den Weg zum Erfolg? Dann können Sie sich die Landkarte herunterladen, bzw. Kontakt mit uns aufnehmen. Wir unterstützen Sie gerne dabei, eine zielführende Richtung zu finden.

[1] Siehe z.B. „Innovation als Gamer Changer: Wie Kooperative Wertschöpfungssysteme funktionieren“, in: https://futurebizz.de/innovation-als-gamer-changer-warum-kooperative-wertschoepfungssysteme-noetig-sind-und-wie-sie-funktionieren

[2] Das Projekt „Kooperative Wertschöpfungssysteme“ wurde von 2/2017 bis 1/2018 im Rahmen von 5 Workshops und intensiven, ergänzenden Backoffice-Tätigkeiten bearbeitet.

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