Mehr als eine Sache der Nerds – wie ‚Open Innovation‘ die „Großen“ herausfordern kann

Wie kann ein Projekt, das Unternehmen, Non-Profit-Organisationen, freiwillige Idealisten und Nerds als „Open Innovation“ erarbeiten zu einem Angebot werden, das sich als echte Alternative zu Produkten und Lösungen großer Konzerne entwickelt? Wie kann aus diffusen, unterschiedlichen Ansätzen ein ernst zu nehmendes Geschäftsmodell werden? Einige Antworten auf diese Fragen, die etablierte Unternehmen sich unter einen steigenden Innovationsdruck stellen, kommen – wenig überraschend – aus der Welt der Bits und Bites, der IT und ihrer Pioniere. Die Beispiele zeigen, welche Vorteile Open Innovation hat, aber auch, auf welche Risiken geachtet werden muss. Die Vorbilder sind keine Blaupausen für jedes Geschäftsmodell, können aber Orientierung und Mut zum „loslassen“ von traditionellem und Silodenken vermitteln.

Geben und Nehmen – Open Innovation hat Konsequenzen

Da ist zum Beispiel Linux, das für viele immer noch das „Betriebssystem für Nerds“ ist, aber sich mittlerweile zu einem echten Konkurrenten von Windows gemausert hat. Nicht nur, weil es signifikant benutzerfreundlicher geworden, sondern auch kostenlos und sicherer als der große Konkurrent ist.[1] Darüber hinaus ist es auch richtig „stylish“, wie die Distribution Linux Mint zeigt, deren Benutzeroberfläche sich an MacOS orientiert. Das alles ist neu und möglicherweise noch vielen Windows-Nutzern nicht bewusst.

Das Betriebssystem mit dem Pinguin treibt heute das Internet an, steckt in vielen Eletronikgeräten – und sorgt seit neuestem wieder für Schlagzeilen, die deutlich machen, dass „Open Innovation“ klare Regeln braucht, die am besten vorher geklärt werden müssen, damit es für Unternehmen nicht teuer wird. Im Fall von Linux hat ein Unternehmen es versäumt, bei einer Linux-basierten Entwicklung den neuen Quellcode offen zu legen, damit auch andere davon profitieren können. Damit drohen teure Abmahnungen von Entwicklern. Schließlich haben an dem Linux-Projekt über die Zeit an die 15.000(!) Programmierer mitgearbeitet.[2] Das Beispiel macht deutlich, dass Open Innovation eben nicht nur Nehmen, sondern auch Geben ist. Unternehmen müssen sich bei Open Innovation und kooperativen Wertschöpfungsmodellen immer die Konsequenzen mit in die Betrachtung einbeziehen – und entsprechende Regeln ausarbeiten.

Der Innovationsdruck erzwingt die Öffnung

Gleichwohl ist es für Unternehmen ist oft unerlässlich, sich zu öffnen. Allein schon deshalb, weil sie zunehmend komplexe Aufgabenstellungen aus eigenen personellen und finanziellen Ressourcen überhaupt nicht bewältigen können. Leistungsstarke Technologien zur Entwicklung von Innovationen wie beispielsweise Simulationstools oder als Aspekte der Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle werden so möglich – und für viele Menschen verfügbar. Die Vernetzung und der Austausch über virtuelle Kanäle ermöglicht es Unternehmen Innovatoren und Entwicklern, sich einfach und schnell auszutauschen, neue  Ressourcen anzuzapfen oder zusammenzubringen.[3] Für viele, gerade traditionell ausgerichtete mittelständische Unternehmen, kann es ein Problem und eine Hürde sein, dass Innovationen in vielen Fällen nicht mehr in Unternehmen, sondern in anderen Bereichen entstehen.

Darüber hinaus können aktuelle Trends wie „Island Innovation“ oder „Frugal Innovation“ mit der Kultur und den Selbstverständnis von Unternehmen kollidieren. So bricht die frugale Innovation bei dem in F&E weit verbreiteten Ansatz des „immer mehr, immer besser“ und strebt nach vereinfachten, anwendungsorientierten Lösungen. Dies kann aber notwendig werden, um neue, preissensible Marktsegmente zu erobern. Produkte sollen relativ zum Preis einen hohen Nutzen für den Endkunden bringen. Auch gilt ein „Gut genug“, das vielen traditionellen Entwicklern widerstreben dürfte. Angebote werden nicht mehr in alle Richtungen ausgefeilt, sondern erfüllen nur zielgruppenspezifische und anwendungsorientierte Funktionen, diese allerdings auf einem mittleren bis hohen Niveau. So werden Kapital- und Ressourcen schonende Entwicklungen möglich, die im offenen Austausch entstehen können, aber nicht zwangsläufig im eigenen Unternehmen entwickelt werden müssen. Mit allen sich daraus ergebenden Chancen – und eben auch Risiken.

Neue Kooperationssysteme werden nötig – und ein Framework als Rahmen

Open Innovation kann der Ausgangspunkt für neuartigen Kooperationssysteme werden, die sich am Vorbild orientieren. Dieses System muss über ein Framework so modifiziert werden, dass es für traditionelle und etablierte Unternehmen und ihre Bedürfnisse akzeptabel wird. Das Rahmenwerk für die Entwicklung ermöglicht sozusagen straßentaugliche Versionen des F1-Renners „Open Innovation“. 

Und hier kommen Kooperative Wertschöpfungssysteme <Link zu Artikel> ins Spiel, die über klassische Kunden-Lieferantenbeziehungen aber auch Kooperationsmodelle hinausgehen. Es geht um eine engere Zusammenarbeit mit externen Partnern, Mitarbeitern, Kunden, Zulieferern etc. über Branchen- und Sektoren- und Abteilungsgrenzen hinweg. Das Eingreifen einer wachsenden Anzahl von Akteuren in immer komplexere Beziehungsstrukturen in den Wertschöpfungsprozess ermöglicht eine nachhaltige Dynamisierung [4].

Zentrales Element und „Enabler“ ist die Vernetzung von Menschen und Maschinen, die die Wertschöpfungsketten verändert und eine Vielzahl von Ressourcen in Echtzeit miteinander kommunizieren lässt. Daraus folgt zwangsläufig, dass Wertschöpfung nicht länger sequenziell und zeitversetzt stattfinden muss, „sondern in einem Geflecht ständig kommunizierender und flexibel aufeinander reagierender Einheiten, die sich weitgehend selbst organisieren“ stattfindet (Kelly, Inevitable, 2.1.). Wertschöpfungsketten werden so in ihre kleinsten Bestandteile zerlegt und  wieder so zusammengeführt, dass die Transaktionskosten minimal sind. Bislang gültige Markteintrittsbarrieren wie hohe Anlagevermögen und die Fähigkeit, komplexe Prozesse und Stoffflüsse zu managen,  verlieren ihre Bedeutung. Während Unternehmen, die schnell und effektiv Informationen verarbeiten und daraus Wissensvorsprünge ableiten können Einfluss gewinnen und über die Besetzung von Plattformen dominante Marktpositionen einnehmen können. Dies bezieht sich auf die Analyse von Fertigungsprozessen ebenso wie auf das Identifizieren von Kundenbedürfnissen auf der Basis eines umfassenden Nutzungsverhaltens.

Der Nutzen kann also enorm sein. Allerdings muss Beteiligten klar sein, dass sie es am Anfang mit einer Black-Box-Situation zu tun haben, in der weder die Value Proposition des Angebots noch das Leistungsbündel beschrieben oder klar definierbar sind. Auch ist noch nicht klar, welche Kooperationspartner mit welchen Kompetenzen noch mit an Bord kommen müssen, wenn ein innovatives Geschäftsmodell als Kooperatives Wertschöpfungssystem entwickelt wird.

Dies alles klingt verständlicherweise für viele Unternehmen und die Prozessverantwortlichen recht abenteuerlich. Und es ist auch ein Abenteuer. Umso wichtiger ist es, ein Best-Practise-basierte Framework aufzubauen, das genug Flexibilität aber auch Stabilität bei der offenen Entwicklung neuer Geschäftsmodelle ermöglicht. Es bietet die Grundlage, um dann schrittweise Strategien, Regeln für die Zusammenarbeit, ein Managementsystem und eine Organisationsstruktur aufzubauen.

Das future_bizz-Netzwerk entwickelt hier ein Framework für die Gestaltung Kooperativer Wertschöpfungssysteme, das auf Best-Practise- Konzepten und Vorgehensmodelle beruht.

 

Quellen und Bildnachweise:

[1] Vgl. hierzu https://www.welt.de/wirtschaft/webwelt/article182475372/Betriebssystem-Linux-ist-mittlerweile-eine-echte-Alternative-zu-Windows.html, https://www.fnp.de/digital/taugt-linux-10355829.html (auf diesen Artikeln basiert der kurze Abriss der aktuellen Entwicklung und neuesten Veränderungen bei Linux.

[2] Vgl. https://www.crn.de/software-services/artikel-116467.html

[3] Vgl. Kevin Kelly, New Rules for the New Economy; Inevitable, passim.

[4] Zukunftsinstitut01

Bildnachweis Titelbild: CC0/CC0/lewing@isc.tamu.edu Larry Ewing and The GIMPlewing@isc.tamu.edu Larry Ewing and The GIMP

Wie wird ein Innovator zum Kolumbus? – Vorstellung eines Frameworks für Innovationskommunikation

Die nach wie vor großen Schwierigkeiten von Innovatoren bei der Durchsetzung ihrer Ideen weisen auf eine grundsätzliche Herausforderung hin, die nicht nur in den Organisationen und ihrem Beharrungswillen verwurzelt sind. Auch wenn letzterer Faktor ein erhebliches – und viel beschriebenes Problem – darstellt, so wollen wir einen Perspektivwechsel vornehmen und über Themen diskutieren wie: Welche Fragen müssen sich Neuerer stellen (und beantworten), um erfolgreicher zu innovieren? Welcher Wandel muss sich in ihrem Rollenverständnis vollziehen? Und welche Instrumente sollten beherrscht werden, um den eigenen Ideen zum Durchbruch zu verhelfen?

Vorstellung eines Frameworks zur Innovationskommunikation

Eine interne future_bizz-Umfrage im Frühjahr dieses Jahres zeigte, dass sich unsere Community sehr mit der die Frage beschäftigt: „Wie bringe ich Innovationen in das Unternehmen?“ In der weiterführenden Diskussion in unserem Cross-Industrie-Netzwerk kristallisierte sich immer mehr heraus, dass der Innovationskommunikation, also der erfolgreichen Vermittlung von Neuerungen in der Organisation eine zentrale Rolle zukommt. Es wurde klar, dass Innovationskommunikation weit über das konventionelle Verständnis von Kommunikation als Werbung, Formulierung eines Angebots, Übermittlung von Informationen hinausgehen muss.

Allerdings zeigte sich auch, dass Innovatoren in diesem Zusammenhang selbst innere Hürden überwinden müssen, die in ihrem jetzigen eigenen Rollenverständnis begründet sind. Innovatoren müssen über ihre Rolle als Techniker, Tüftler, Kreative hinauswachsen und Instrumente beherrschen lernen, mit denen sie überzeugen, motivieren, involvieren – und im Fall von Schwierigkeiten und Rückschlägen auch Teams „bei der Stange halten“ können. Sie müssen Feldherren, Trainer, Entdecker sein. Sie müssen zum „Weitermachen“ bewegen können, auch wenn das Ziel im Laufe des Prozesses gar nicht klar ist, oder zwischendurch wieder unscharf wird. Diese alles ist nur mit einer umfassend verstandenen kommunikativen Fähigkeit möglich. Um technologischen Wegbereitern zu helfen, ihre Möglichkeiten in diesem Bereich zu erweitern, legen wir nun ein Framework vor, ein flexibles Rahmenwerk, das wir nun nach den Frameworks zur Innovationsarchitektur und Gestaltung kooperativer Wertschöpfungssysteme vorstellen möchten.

Das Framework der Innovationskommunikation steht im größeren Zusammenhang eines ganzheitlichen Innovationssystems, das modular zu verstehen ist und zentrale strategische und operative Bestandteile umfasst. Dies muss immer im Blick behalten werden, weil die Entwicklung der Befähigung zur Innovationskommunikation in allen Phasen des Innovationsprozesses inklusive der in diesem Zusammenhang zu treffenden strategischen und operativen Entscheidungen stattfindet und dementsprechend begleitet werden muss.

Bild 1: Ein ganzheitliches Innovationssystem gibt den Rahmen für ein erfolgreiches Innovieren vor

Was sind die Grundlagen?

Es geht bei der unserem Framework der Innovationskommunikation nicht um einen linearen Prozess, sondern um begleitendes, prozessbegleitendes Coaching, um Befähigung, sowie die Entwicklung von Eigenschaften und eines Selbstverständnisses, das erfolgreiche Innovationskommunikation ermöglicht.

Hierzu muss grundsätzlich mit den Innovatoren gemeinsam das Verständnis für die Notwendigkeit zur Innovationskommunikation geweckt werden. Erst dann geht es um die Vermittlung von Wissen, wie vorzugehen ist, welche Instrumente zur Verfügung stehen und was beachtet werden sollte. Ziel ist es, Innovatoren in die Lage zu ersetzen, Innovationskommunikationselbst grundlegend einzusetzen, aber auch für weitergehende Aktivitäten Briefings zu erstellen. Dabei wird zwischen der Kommunikation in das Unternehmen und in den Markt unterschieden. Die Qualifizierung und die Unterstützung findet also – wie bereits oben erwähnt – in allen Phasen des Innovationsprozesses statt. Außerdem unterstützen wir direkt Kommunikationsmaßnahmen in der FEI-Phase.

Das erfolgreiche Umsetzen von innovativen Geschäftsideen geht über die Entwicklung des Angebots hinaus und verlangt ein z.T. weitreichendes Lernen und Verändern, was auch explizit den Markt und das Unternehmen mit einschließt. Das mit der Entwicklung der Innovation verbundene Lernen und Verändern wird durch eine gezielte Innovationskommunikation angeregt und gefördert. Die Kommunikationsstrategie der Innovationskommunikation muss schon im Front-end of Innovation (FEI) beginnen, wo sie geplant und umgesetzt wird. Hierbei hat die Kommunikation in allen Phasen die Aufgabe, die Markt- und Organisationsentwicklung zu fördern. Darüber hinaus dient sie auch gleichzeitig dazu, Wissen für die Innovation zu generieren und Hypothesen zu überprüfen.

Participate, Interact, Push – das PIP-Prinzip

Um ihren vielfältigen Aufgaben inklusive der Wirkung in die Organisation gerecht werden zu können, verbindet das Framework unterschiedliche Elemente, für die besondere Eigenschaften, Instrumente und Teambildungsmaßnahmen notwendig sind. Die Fähigkeiten hierzu werden im Rahmen der Innovationskommunikation vermittelt und ausgebaut. Sie beinhalten Elemente der Participation, Interaktion und des direkten „Anstoßens“ (Push) etwa mit Instrumenten der Marketingkommunikation, die den Bedürfnissen der Innovationskommunikation angepasst werden.

Bild 2: Die für die Innovation nötigen Veränderungen von Markt und Organisation werden durch eine gezielte Innovationskommunikation angeregt und gefördert

Um ihre Wirkung entfalten zu können, muss Innovationskommunikation auf der Identifikation, Ansprache und  Mobilisierung der „richtigen“ Kunden basieren. Es müssen sowohl ein differenzierten Kundenbild als auch eine weitergehenden Kundensegmentierung entwickelt werden. Dies bezieht sich sowohl auf die externen Kunden im Markt als auch die internen Kunden im Unternehmen. Gesucht werden die „Early Adopters“ als Ausgangspunkt für Diffusion der Innovation.

Agiles Arbeiten in Powerteams

Da Innovationskommunikation entsprechend zum gesamten Innovationsprozess beständiges Lernen und die Bereitschaft und Fähigkeit zur  Veränderungen erfordert, sind bei der Entwicklung der einer Kommunikationsstrategie agile Arbeitsmethoden in Powerteams notwendig. Grundsätzlich kann der gesamte Innovationsprozess nach dem empirischen, inkrementellen und iterativen SCRUM-Modell betrieben werden. Da immer wieder zeitaufwendige Phasen und die Vergabe von externen Aufträgen (z.B. Musterbau oder Marktanalysen) zu berücksichtigen sind, empfiehlt sich in der Praxis ein hybrides Modell, das agile Methoden und lineare Arbeitsphasen miteinander koppelt. Die Innovationskommunikation passt sich dem an.

Das Wissen über die Zielgruppen, das für die Entwicklung einer Kommunikationsstrategie notwendig ist, wird im Laufe des Prozesses schrittweise erweitert. Dabei ist zu beachten, dass die Zielgruppen nicht statisch sind und nie ein vollständiges Wissen vorliegt. Wissensaufbau ist Modellentwicklung. Modelle müssen immer auf ihre Richtigkeit uns Eignung überprüft werden. Dies gilt im weiteren Prozess natürlich auch für den Einsatz und die Begleitung der auf die Organisation und Märkte ausgerichteten Instrumente und Maßnahmen der Innovationskommunikation.

Für das agile Arbeiten an und mit der Innovationskommunikation werden Powerteams gebildet. In ihnen werden, abhängig von den sich im Prozess ergebenden Aufgaben, dem Reifegrad des Projekts und den strategischen Entscheidungen unterschiedliche Kompetenzen zusammengeführt werden. Dabei verändert sich das Team – bis auf einen festen Kern – beständig mit den Herausforderungen und gestellten Aufgaben.

Ohne hier weiter auf die Einzelheiten der Innovationskommunikation und ihrer Elemente einzugehen kann gesagt werden, dass Innovatoren zusätzlich zu ihren klassischen technischen Aufgaben die Rolle von Entwicklern, Moderatoren und Anwendern von Innovationskommunikation erlernen müssen. Dies erfordert Agilität, Weitsicht, Umsicht sowie wie Fähigkeit zur Integration und Motivation. Auch brauchen sie Geduld und eine Gewisse Frustrationstoleranz. Sie müssen ein wenig werden wie Kolumbus auf seinen Entdeckungsreisen, der nach Indien wollte, aber in Amerika angekommen ist.

 

Quellen und Bildnachweise:

Bildquelle Beitragsbild: CC0/pixabay/map-3409359_1920; Bild 1: © Dr. K.-M. Schumann; Bild 2: © Dr. F. Böttcher

Zukunftsbilder entwerfen – Welche Instrumente gibt es?

In den letzten Artikeln der Reihe „Navigating Complexity“ ging es um das Wesen des Wandels in der VUCA-Welt und um Handlungsoptionen. In diesem Beitrag werden wir Instrumente vorstellen, mit denen Komplexität und Zusammenhänge transparent gemacht und Zukunftsbilder entwickelt werden können. Durch das Begreifen der Mechaniken und Wechselwirkungen von Veränderung werden der Handlungsbedarf, Handlungsoptionen und neue Wachstumsfelder sichtbar.

Von Dr. Friedhelm Böttcher und Dr. Karl-Michael Schumann

Strategic Mapping – Orientierung durch Visualisierung

Navigationssysteme müssen komplexe Zusammenhänge transparent machen und so vereinfachen, dass das Wesentliche schnell erkannt und verstanden wird. Gleichzeitig muss aber auch sichergestellt werden, dass dabei die relevanten und bestimmenden Verknüpfungen nicht verloren gehen. Strategische Landkarten (Strategic Mapping) [1] als kompakte, visualisierte Darstellungen von komplexen Zusammenhängen bieten hier besondere Möglichkeiten. In der praktischen Arbeit haben sich dabei Innovations- und Trendlandkarten als erfolgreich erwiesen.

Trendlandkarten visualisieren eine Landschaft von bereits wirkenden und noch kommenden Trends und Gegentrends, durch die ganze Industrien und Branchen verändern werden können. Durch die Darstellung der Trendentwicklung entlang einer Zeitachse werden auch Aussagen darüber getroffen, wann bestimmte Trends spürbar werden, und wann sie voraussichtlich ihre maximale Wirkung entfalten werden. Nutzer der Trendlandkarte können für ihr Unternehmen und ihre Branche Schlüsse über die transformativen Entwicklungen ziehen und Maßnahmen rechtzeitig in die Wege leiten.

Grundlage der Trendlandkarte ist ein einfacher Trendkatalog, der regelmäßig über Umfragen unter den Mitgliedern und der weiteren Community unseres Cross-Industry-Netzwerks „future_bizz“ in Verbindung mit Workshops  aktualisiert und individuell an die Unternehmen angepasst wird.

Bild 1: Das Zukunftsbild, das durch die Trendlandkarte aufgezeigt wird, eröffnet Möglichkeiten Schlüsse über transformative Entwicklungen zu ziehen und Maßnahmen rechtzeitig in die Wege zu leiten.

Die Innovationslandkarte erfüllt die Funktion des zentralen Navigationssystems, für das die Trendlandkarte die Grundlage darstellt. Sie enthält …

  • eine Beschreibung der Ist-Situation durch Visualisierung der wichtigsten Assets, der Chancen und Herausforderungen und der Innovationslücke, die die Anforderungen an die Innovationstätigkeit des Unternehmens vorgibt;
  • ein Zukunftsbild, abgeleitet von den für das Unternehmen wichtigen Trends;
  • bezogen auf Potenzial und Innovationsgrad bewertete Wachstumsfelder;
  • eine Roadmap, die aufzeigt, wie das Unternehmen die Chancen der Wachstumsfelder nutzen und die Innovationslücken schließen will.

Die Effektivität und Leistungsfähigkeit eines Navigationssystem ergibt sich aus der Fähigkeit,  die Mitarbeiter des Unternehmens in der Gesamtheit einzubinden, so dass sie kollektiv Veränderungen und Chancen im Markt (und dem weiteren Umfeld) erkennen, gemeinsam Ziele definieren und ihr Handeln so abstimmen. Das Erkennen und Vereinbaren von Prioritäten nimmt dabei eine zentrale Rolle ein, vor allem in einer Situation, in der die verfügbaren Ressourcen knapp sind und ein permanenter Wettbewerb zwischen dem Tagesgeschäft und zukunftsorientiertem Wachstum besteht. Kollektives Handeln setzt voraus, dass gemeinsame Bilder der Wirklichkeit existieren und diese Bilder über Kommunikation immer wieder aktualisiert werden [2].

Die im Unternehmen geführte intensive Diskussion legt den Erfolg von Navigationssystemen und den Erfolg des Unternehmens insgesamt fest. Gerade hier greifen Landkarten ein. Strategic Mapping verlangt die Diskussion schon bei der Erstellung, aber auch bei Gesprächen an den Karten, die ausgedruckt als Plakate die Auseinandersetzung mit Fragen der zukünftigen Ausrichtung des Unternehmens anregen. Die Karten werden zu Arbeitsmitteln. Auf Ihnen wird geschrieben und notiert. Sie sind damit Gegenstand der permanenten Veränderungen und machen den Veränderungsprozess transparent.

Bild 2: Die Innovationslandkarte zeigt in zusammenhängender Form Wege zu nachhaltigem Wachstum auf

Es gibt also Wege zu nachhaltigen Wachstum in der sehr komplexen VUCA-Welt. Diese Erkenntnis ist wertvoll. Um das Potenzial dieser Einblicke zu realisieren, muss die Agilität in den Unternehmen gesteigert werden. Wie aber können agile Organisationen realisiert werden? Hierum wird es nächste Woche in einem weiteren Beitrag dieser Serie auf www.futurebizz.de gehen. Wie beurteilen Sie Ihre Möglichkeiten, mit den skizzierten Instrumenten in einer Welt im Wandel zu navigieren? Wir freuen uns auf Ihr Feedback und Ihre Anregungen.

Quellenverzeichnis

[1]    s. hierzu auch: https://www.business-wissen.de/hb/funktion-und-aufbau-einer-strategy-map/
[2]     Weick, K.E.; Sutcliff, K.M.:“Managing the Unexpected“, Wiley,  New Jersey 2015, S.21f