Wie finden wir den Weg zu erfolgreichen Kooperativen Wertschöpfungssystemen?

Vor dem Hintergrund immer komplexerer Aufgabenstellungen in einer sich rapide wandelnden Welt werden Kollaborative Wertschöpfungssysteme (KWS) immer wichtiger. Wir sind bereits in verschiedenen Projekten und Beiträgen[1] auf die Funktionsweise, Hindernisse, Risiken und Chancen von KWS eingegangen. In einem Projekt mit unseren Netzwerkpartnern Trilux, Koehler Paper und Innogy[2] haben wir eine Landkarte entwickelt. Sie bietet Orientierung und Anleitung auf dem Weg zur erfolgreichen Umsetzung einer nicht einfachen und keineswegs risikoarmen Kooperationsform.

Eine Landkarte als Workshop-Essenz und „Bedienungsanleitung“

So wie geographische Landkarten Geländeeigenschaften, natürliche Hindernisse und Grenzen sowie gangbare Routen aufzeigt, so dient auch die KWS-Landkarte auf Basis der Canvas-Technik der Navigation durch ein schwieriges Terrain. Die Karte ist Quintessenz der gemeinsamen Arbeit im Cross-Industry-Network von futurebizz. Sie vereint 12 Felder auf einer einzigen Fläche. Diese geben Überblick über …

  • … die Ziele und grundlegende Ausrichtung eines KWS,
  • … „Strategic Fit“ und „Win-Win-Situationen“,
  • … Struktur des Wertschöpfungssystems,
  • … Management desselben,
  • … Regeln der Zusammenarbeit als Orientierungshilfe,
  • … Aufbau eines KWS,
  • … die Bedeutung von Geschäftsmodellen,
  • …. Gremienstruktur,
  • … Partnerstruktur,
  • … Ressourcenmanagement,
  • … das Gratifikationsmodell,
  • … die konfliktfreie Auflösung bzw. den Austritt einzelner Partner.

Die Landkarte bietet Orientierung, Navigationshilfe in einem schwierigen Terrain und wichtige Erkenntnisse, wie KWS entwickelt und gestaltet werden.

Landkarte mit wichtigen Erkenntnissen

Aus der Definition der KWS ergab sich die Abgrenzung gegenüber anderen Formen der Kooperation wie ARGES, Forschungsprojekte, Joint Ventures und Netzwerke. Ohne hier auf Details der Grenzziehung an dieser Stelle eingehen zu können, ging es vor allem um Navigationshilfe zur erfolgreichen Gestaltung und Entwicklung dieses für Zukunftswachstum immens wichtigen Kooperationsmodells. Unter den vielfältigen Erkenntnissen aus der Arbeit an der Karte sind vor allem sieben Punkte hervorzuheben:

  1. Bei kooperativen Wertschöpfungssystemen geht es um eine gemeinsame Generierung von Erträgen („Revenue-Bildung“), und nicht um Kostensenkung oder Risikominimierung. Die Mitglieder eines KWS bleiben rechtlich selbständig und wirtschaftlich eigenständig, sind aber teilweise voneinander abhängig.
  2. Die Zusammenarbeit im KWS ermöglicht das Angebot erweiterter und abgestimmter Leistungsbündel, die gemeinsame Bedienung besonderer Märkte sowie kooperative Vertriebsplattformen.
  3. Konflikte sind unvermeidbar, jedoch kann ihre faire Bewältigung geradezu als Voraussetzung für gemeinsames Lernen und die Entstehung von Vertrauen angesehen werden. Ein besonderes Risk Management ist allerdings notwendig.
  4. Ein wichtiges Instrument des Risk Managements ist die Partnersuche und Partnerauswahl. Dabei kommt es nicht nur auf die fachliche Kompetenz an, sondern auch auf die Fähigkeit und den Willen zur Kooperation.
  5. Den Partnern muss bewusst sein, dass als Grundlage der Zusammenarbeit auf verschiedenen Ebenen Geschäftsmodelle entwickelt bzw. optimiert werden müssen (Geschäftsmodell für: den gemeinsamen Marktauftritt, die interne Zusammenarbeit; die Geschäftsmodelle der Partner müssen in der Zusammenarbeit neu definiert, angepasst und gegenseitig offen gelegt werden).
  6. Vertrauen ist Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Zusammenarbeit. Folglich ist ein systematischer Prozess zum Aufbau und Gestaltung des KWS notwendig.
  7. Kooperative Wertschöpfungssysteme helfen, Business Ökosysteme zu verstehen und aktiv zu gestalten.

Die hier nur kurz skizzierten Einsichten zeigen bereits die zentrale Rolle von Vertrauen und Offenheit. Dies ist auch deshalb kritisch, da die Ziele von kooperativen Wertschöpfungssystemen (KWS) in der Startphase oft diffus sind und in der Entwicklung immer wieder werden können. Im Unterschied dazu haben zum Beispiel ARGES und Konsortien schon von Beginn an klare Ziele.

Trotz aller Schwierigkeiten werden viele Unternehmen und Organisationen um KWS nicht herumkommen, wenn sie Zukunftsmärkte erschließen wollen. Die Entwicklung dieser Märkte erfordert hier sich beständig veränderndes Know-how, wachsende Agilität und nicht unerhebliche Ressourcen. Dies stellt viele (und nicht nur kleine) Unternehmen vor Herausforderungen, die „mit Bordmitteln“ nicht zu stemmen sind. Steht Ihr Unternehmen vor der Notwendigkeit, ein KWS zu entwickeln oder beizutreten, besteht aber  Unklarheit über den Weg zum Erfolg? Dann können Sie sich die Landkarte herunterladen, bzw. Kontakt mit uns aufnehmen. Wir unterstützen Sie gerne dabei, eine zielführende Richtung zu finden.

[1] Siehe z.B. „Innovation als Gamer Changer: Wie Kooperative Wertschöpfungssysteme funktionieren“, in: https://futurebizz.de/innovation-als-gamer-changer-warum-kooperative-wertschoepfungssysteme-noetig-sind-und-wie-sie-funktionieren

[2] Das Projekt „Kooperative Wertschöpfungssysteme“ wurde von 2/2017 bis 1/2018 im Rahmen von 5 Workshops und intensiven, ergänzenden Backoffice-Tätigkeiten bearbeitet.

Bildnachweis: Titelbild von iStock; Grafik von Contarix / future_bizz

 

Warum fallen viele digitale Angebote durch? Lassen Sie uns die Akzeptanzfrage stellen …

Das Scheitern von digitalen Angeboten hat viele Gesichter. Manche, teils sehr gute Ideen setzen sich nur sehr langsam oder gar nicht bei Nutzern oder Kunden durch. Andere wiederum stoßen – nach bisweilen rasanten Karrieren – auf Widerstand und Ablehnung, was dazu führen kann, dass erfolgreiche Geschäftsmodelle in Gefahr geraten. Im Rahmen des Projekts „Digital Living“ 2017/18[1] hat future_bizz die Akzeptanz von digitalen Angeboten bereits in der Startphase und über den Entscheidungsprozess hinweg analysiert. Hierzu wurde das “Front-end of Innovation (FEI)“ – Modell des Netzwerks weiter konkretisiert.

Warum sollen wir ein Angebot nutzen wollen?

Auch wenn es den Menschen nicht immer und überall bewusst ist: die gerade stattfindende Digitalisierung greift in alle Lebens- und Arbeitsbereiche ein – und verändert diese nachhaltig. Manche digitale Angebote „rennen dabei offene Türen ein“ und verbreiten sich extrem schnell um den Globus, wie zum Beispiel Facebook[2] , WhatsApp und Amazon oder  wie Smartphones, digitale Entertainmentangebote, Tablets, Textverarbeitung, usw., die aus dem Leben vieler Menschen kaum mehr wegzudenken sind.
Soweit die eine Seite der Erfolgsmedaille.
Die andere ist, dass sich beispielsweise der Bereich Smart Home – trotz euphorischer Prognosen und intensiver Anstrengungen der Anbieter – nur vergleichsweise zäh entwickelt[3]. Und auch Instant Payment hat, zumindest in der Bargeld-Hochburg Deutschland, scheinbar noch einen langen Weg vor sich.[4]

Die Vorteile digitaler Angebote werden von den Menschen fraglos wahrgenommen und gerne genutzt. Ebenso werden aber auch die – zumindest in der Wahrnehmung existierenden – negativen Aspekte gesehen. Und nicht immer erfolgt die Nutzung der digitalen Instrumente freiwillig.

Beispiele für positive Auswirkungen

  • Neue, erwünschte Ziele sind erreichbar
  • Verbesserung der Leistungen und Steigerung der Effizienz
  • Verbesserung der Prozesse bei der Leistungserbringung
  • Reduzierte Komplexität
  • Vereinfachung der Alltagsorganisation
  • Gewinn von Sicherheit
  • Mehr Optionen und mehr Zugang
  • Neue Formen von Kooperation, Austausch und Zusammenarbeit

 

Beispiele für negative Auswirkungen

  • Neue Kompetenzen müssen entwickelt werden, während gleichzeitig vorhandene Kompetenzen an Bedeutung verlieren; insbesondere auch solche, die mit der eigenen Geschichte, Riten, Assoziationen und Emotionen verknüpft sind
  • Die Unsicherheit bzgl. digitaler Anwendungen nimmt zu, weil die Nutzer durch die schnelle Entwicklung überfordert werden; Sicherheit, Orientierung und Kontrolle gehen verloren
  • Die Komplexität vieler Bedingungen, Dinge und Abläufe im täglichen Leben gehen verloren; man hatte mehr Übersicht, so dass heute bei vielen Menschen  ein permanentes Gefühl besteht, nicht up-to-date zu sein.
  • Unerwünschte neue oder zusätzliche Aufgaben müssen erfüllt werden, was die Organisation des Alltags erschwert; früher gab es mehr Hilfs- und Fachkräfte – heute muss man mehr selbst machen, was eine große Belastung darstellt, auch wenn anspruchsvolle Technologien immer einfacher genutzt werden können

Für Unternehmen, die digitale Produkte oder Services anbieten wollen, ist es von zentraler Bedeutung zu verstehen, warum manche Angebote (trotz wahrnehmbarer negativer Aspekte) akzeptiert werden – und manche (trotz positiver Nutzeffekte) nicht. Eine systematisierte Akzeptanzanalyse mit ihren Treibern, Milieus und Entscheidungsprozessen kann anbietenden Unternehmen ein wichtiges Instrument in die Hand geben, um …

  • … kritische Merkmale für den Erfolg oder Misserfolg von digitalen Angebote im Markt zu analysieren und zu verstehen,
  • … plausible Annahmen zu den Marktchancen innovativer Produkte zu treffen, für die es noch keine Erfahrungswerte, Kennzahlen und Märkte gibt,
  • … neue digitale Angebote schon in der frühen Start- und Entwicklungsphase zielgerecht zu konfigurieren und gestalten,
  • … die Markteinführung und den Marktauftritt so zu betreiben, dass eine optimale Diffusion der Innovation stattfindet.

Akzeptanz kommt von Menschen, nicht aus der Technik

Manch innovativer Anbieter hat Schwierigkeiten zu akzeptieren, dass  sein Angebot nicht, oder nur zögernd, angenommen wird. Dabei liegen die Vorteile, so die Anbieter, doch klar auf der Hand: die Welt wird durch ihr Produkt smarter, sicherer, bequemer, reicher, schöner … Wer das nicht sieht, so die Evangelisten vieler digitaler Produkte, dem fehlt die Einsicht, der Weitblick, der Durchblick. Das Problem dieser Sichtweise ist, dass Akzeptanz aus den technischen (vermeintlichen) Vorteilen abgeleitet und eingefordert wird. Nach dem Motto: die Technik ist ganz weit vorne, Nicht-Nutzer oder Verweigerer gelten als „abgehängt“.

Eine plausible Akzeptanzanalyse muss den technischen Fokus verlassen und den Menschen mit seinen sozio-ökonomischen Milieus und Motiven sowie den Entscheidungsprozessen und -kriterien in den Mittelpunkt rücken. Denn: nicht der Mensch muss sich ändern, um zu einem Angebot zu passen (er ändert sich durch die Nutzung sowieso), sondern ein Angebot muss anschlussfähig sein und zu den Menschen  passen. Anbieter müssen die Frage stellen (und plausibel beantworten): Was muss ich tun, damit die Nutzer meine Angebote annehmen? Klingt logisch, ist aber oft nicht der Fall.

Zeit für einen Perspektivwechsel – Personas statt Zielgruppen!

Die systematische Akzeptanzanalyse muss über Umfragen hinausgehen, bei denen – eingeteilt nach Altersgruppe, Geschlecht, Beruf, Einkommen – die Haltung der Nutzer z.B. gegenüber Smart Home-Angeboten abgefragt wird[5]. Das Ergebnis zeigt beispielsweise in einem solchen Fall, wie viel Prozent einer bestimmten Gruppe Smart Home nutzen, wie viele es noch vorhaben – oder ablehnen. Motive, Erfahrungen und grundlegende Haltungen werden dadurch nur eingeschränkt erfasst. und sind in der Regel nur rudimentär erklärbar.

Die systematische Akzeptanzanalyse  muss, wie im future_bizz-Projekt „Digital Living“, die Perspektive deutlich erweitern – weg von den Technologien, hin zu Jobs-To-Be-Done (JTBD) und der Customer Experience entlang der Touchpoints.[6] Sie hat die Aufgabe, Anwendungssituationen zu analysieren und diese mit den sozio-ökonomischen Milieus der Nutzer verbinden. Die Arbeit mit Personas unterstützt dabei den Prozess und macht ihn (er)fassbarer.

Eine zentrale Komponente der Akzeptanz-Analyse ist dabei die systematische Auseinandersetzung mit der Frage, wie ein bestimmter Job (JTBD) im Arbeits- oder Lebensumfeld, mit und ohne  digitales Angebot, erledigt  wird –  und wie dies von Menschen mit unterschiedlichem Background und Wertesystemen in einzelnen Schritten erfahren wird. Dabei geht es zunächst um die Fragen, wie die Erledigung des Jobs selbst durch das digitale Angebot verändert wird: Wird der gesamte Job eliminiert oder ersetzt? Oder eine Reihe, bzw. einzelne Schritte? Bringt die Nutzung eines digitalen Angebots eine bessere Erledigung des Jobs?

Digitale Lösungen werden akzeptiert, wenn ihre Verwendung eine positive Erfahrung generiert. Die Mindestanforderung hierfür ist, dass das digitale Angebot für den Anwender einen erkennbaren Nutzen generiert. Dieser ist bezogen auf einen definierbaren Satz an Kriterien. Dabei kann es sich u.a. um die Erbringung besonderer Funktionen, eine gesteigerte Bequemlichkeit oder auch um den Zugang zu besonderen sozialen Gruppen handeln.[7] Die Akzeptanz digitaler Angebote wird aber mindestens genauso stark vom Kontext der Nutzung bestimmt z.B. von Kriterien wie:

Wird der Nutzer gezwungen, das digitale Angebot zu nutzen, oder möchte er es aus eigenem Willen nutzen?

  1. Muss er lieb gewonnen Gewohnheit ablegen und die Art der Bewältigung einer Aufgabe neu lernen?
  2. Ist die Nutzung des Angebots konform zu seinen Werten, oder generiert sie Widersprüche?

Die Antworten auf diese Fragen hängen von der individuellen Perspektive des Nutzers ab, die sehr stark von dem sozio-ökonomischen Milieu bestimmt wird, dem er zuzuordnen ist. Kriterien wie „Vorteil“ oder „Komplexität“ spielen – je nach Milieu – graduell unterschiedliche Rollen. Menschen, die sich für Technik begeistern können, werden sich nicht von komplexeren Lösungen abschrecken lassen, während Lifestyle-orientierte Menschen einen „relativen Nutzen“ anders verorten würden als soziale Randgruppen, und so weiter.

Um ein Verständnis der Kunden, bzw. Nutzer aufzubauen und ihr Akzeptanzverhalten zu erklären, ist es also notwendig typisierte Nutzergruppen mit ähnlichem Verhalten zusammenzuführen. Über die typischen Clusterung nach Alter, Geschlecht, Berufliche Tätigkeit, Einkommen und Art und Weise der Nutzung digitaler Angebote müssen also ebenso die Beziehung zu sozio-ökonomischen Milieus bzw. Lebensumstände und die zugehörigen Wertesets mit einbezogen.

Die Clusterung der sozio-ökonomischen Milieus und Nutzergruppen lieferte eine entscheidende Grundlage für die Bewertung von digitalen Angeboten hinsichtlich ihrer Akzeptanz

Wohin geht die Reise? Insights aus „Digital Living“ 2017/18

In dem Projekt „Digital Living“ wurde die Analyse über vorliegende Milieus zunächst generell vorgenommen. Sie wurde dann über fiktive Personas als Protagonisten, anhand von Fallbeispielen sowie Use-Cases aus den Bereichen Lichtsteuerung und Smart Home, durchgeführt.

Da jedes Milieu aufgrund unterschiedlicher Wertekanons andere Nützlichkeitserfahrungen, Erwartungen, Verlust- und Gewinnerfahrungen hat, konnte die positive Nützlichkeitserfahrung anhand der Use Cases, über den reinen technisch-rationalen Gewinn hinaus, individuell und werte-orientiert bestimmt werden. Weil hierbei den jeweiligen sozio-ökonomischen Milieus mit ihren jeweiligen Wertesystemen eine zentrale Rolle zugemessen wurde, ergaben sich recht differenzierte Bilder von der Akzeptanz bestimmter digitaler Angebote (Lösungen, Produkte) – je nach dem zu analysierendem Angebot (Use Cases),

Die Analyse der Milieugruppen und ihrer Customer Journeys anhand von systematischen Modellen und Methoden brachte wichtige Erkenntnisse über Entscheidungsprozesse (pro oder contra) der zu analysierenden digitalen Angebote (fiktiv und real).

Die detaillierte Konkretisierung des agilen future_bizz-FEI-Prozessmodells an diesem Gegenstand zeigte, dass es möglich ist, neue digitale Geschäftsmodelle über aussagefähige Annahmen zu bewerten. Und zwar auch dann, wenn noch kein Markt für eine Innovation existiert. Die bewusst gesuchte praktische Nähe von beispielhaft genutzten (fiktiven) Use-Cases zu den Geschäftsmodellen der teilnehmenden Mitglieder von future_bizz ermöglichte ein schnelles und praxisnahes „Proof-Of-Concept“ des FEI-Ansatzes und der Aufgaben- bzw. Fragestellungen.

Für die Akzeptanzanalyse wurde das agile FEI-Prozessmodell von future_bizz im Detail konkretisiert. Das in diesem Artikel skizzierte Bild der im Workshop angewandten Methode erklärt nicht alle Komponenten wie zum Beispiel die „Touchpoints“ entlang der Entscheidungsprozesse nach Rogers. Eine vollständige Beschreibung der Methode ist in diesem Artikel nicht beabsichtigt und würde auch den Rahmen sprengen.

Wenn Sie als digitaler Anbieter vor der Aufgabe stehen, die Akzeptanz eines Produkts / einer Lösung zu analysieren, für die es noch keine Erfahrungen gibt, können Sie uns gerne jederzeit konsultieren. Natürlich können Sie auch Teil unseres Innovations-Netzwerks werden und von vielen neuen Insights profitieren. Wir freuen uns auf Ihre Anmeldung als neues Mitglied bei future_bizz.

 

[1] future_bizz, „Digital Living – das Leben und Arbeiten der Menschen in der digitalen Welt“, Zeitraum: 14.9.2017-10.4.2018; Projektumfang: Reihe von vier Workshops in Düsseldorf, Freudenberg am Main, Leverkusen und Arnsberg; zahlreiche regelmäßige Telefonkonferenzen des Projektteams mit Teilnehmern der im Projekt vertretenen Unternehmen, intensive Back-Office- und Recherche- Arbeiten.

[2] Die gegenwärtige Krise der Plattform als Folge des Datenskandals (mit dem Rückzug von Werbepartnern) mindert nicht die Tatsache, dass sich diese und ähnliche Formate sehr schnell ausbreiten. Krisen wie diese tragen eher dazu bei, das Angebot zu verbessern (z.B. durch mehr Nutzerkontrolle) oder den Boden für neue, ähnlich populäre Formate zu ebnen.

[3] Smart Home Index 2017 (Mücke, Sturm & Company): „Die Verbreitung von smarten Geräten in deutschen Haushalten ist bisher relativ niedrig und technologiegetrieben.“ (Slide 9); „Um den Durchbruch von Smart Home zu verwirklichen, muss die Verbreitung von smarten Geräten steigen.“ (Slide 11); die Studie konstatiert, dass es in Deutschland bisher noch kein Durchbruch im Bereich Smart Home zu verzeichnen ist (außer im Bereich TV und Entertainment). http://www.connected-living.org/content/4-information/1-news/20171011-smart-home-index-2017-ist-smart-home-in-deutschen-haushalten-angekommen/20171004_sh_index_connected-living.pdf

[4] https://www.heise.de/newsticker/meldung/Studie-Neue-Techniken-koennten-mobiles-Bezahlen-bald-abloesen-4037454.html

[5] Siehe hier z.B. D21-Digital-Index 2016, eine Studie der Initiative D21, Berlin 2016

[6] https://en.wikipedia.org/wiki/Touchpoint

[7] Über diesen „relativen Vorteil“  wird die Akzeptanz  digitale Angebote grundsätzlich auch die weiteren Kriterien bestimmt, die Rogers als Voraussetzung für die Durchsetzung für Innovationen beschrieben hat: Kompatibilität, Komplexität, Erprobbarkeit. S. hierzu Rogers, E.M.: „Diffusion of Innovation“;  5. Auflage, Free Press, New York 2003

Bildnachweis: Titel iStock, Grafik „Cluster“ Contarix, future_bizz

Sie haben eine geniale Idee. Und nun?

Viele Innovatoren müssen nach der Entwicklung einer bahnbrechenden Idee (geboren aus einem Geistesblitz oder als Ergebnis eines systematischen FEI-Prozesses) die Erfahrung machen, dass der schwierigste Teil des Innovationsprozesses noch vor ihnen liegt. Genialität und Kreativität sind eine Sache. Eine andere ist es, die eigene Organisation für die eigene Innovation zu begeistern – ganz zu schweigen davon, sie in das Unternehmen zu tragen und sie dort erfolgreich zu implementieren. Wir möchten dies zum Anlass nehmen, eine Diskussion darüber auszulösen, wie innovativen Geistern weitergeholfen werden kann. Mit welchen Best-Practice-Methoden können wir Neuerer unterstützen, mit ihren Ideen durchzudringen?
Von Dr Friedhelm Böttcher und Michael Riedemann

Innovatoren in Unternehmen kämpfen gegen unsichtbare Barrieren …

Geht man davon aus, dass Innovation und Wandel untrennbar zusammengehören, so kann das Scheitern von Innovationen zu einem guten Teil aus dem Mangel an Veränderungsbereitschaft heraus erklärt werden. Laut John P. Kotter, einem angesehenen Fachmann auf den Gebieten Geschäftsentwicklung, Change und Leadership, liegt die Erfolgsquote bei Veränderungsprozessen in Unternehmen bei mageren 10 %[1]. Erfahrungswerte weisen darauf hin, dass besonders diejenigen Konzepte scheitern, die außerhalb der traditionellen Denk-  und  Geschäftsmodelle stehen und über den Erfahrungs- und Wissenshorizont von vielen Entscheidern (aber auch Kollegen und Mitarbeitern) hinausgehen. Innovatoren sehen sich anscheinend leider sehr oft mit undurchdringbaren Hindernissen wie Silodenken und fest etablierten Routinen konfrontiert. Auf der einen Seite sind diese Routinen und Denkgewohnheiten sehr nützlich, um ein effektives Management zu ermöglichen (bestimmte Dämme einzureißen kann auch bedeuten, dass für eine gewisse Zeit die Effizienz sinkt)[2]. Auf der anderen Seite führt diese Abwehrhaltung aber auch zu einem ernstzunehmenden Verlust von Agilität, Wandlungsfähigkeit und nachhaltigem Wachstum. Wenn es darum geht, aktuelle Risiken und mögliche Risiken in einer (scheinbar) fernen Zukunft abzuwiegen, tendieren Entscheider oft dazu, eher unmittelbare als Zukunftsrisiken zu vermeiden und sich vom Tagesgeschäft leiten zu lassen. Dies ist menschlich nachvollziehbar. Allerdings ist dies im Hinblick auf die rasante Geschwindigkeit der transformativen Veränderungsprozesse nicht sehr empfehlenswert. Die Zukunft wird immer mehr zum Jetzt, und Zukunftsrisiken sind unmittelbare Bedrohungen. Wer bei Veränderungen immer nur die Risiken im Blick hat, riskiert, dass die bestehende Geschäftsgrundlage eines Unternehmens sehr schnell obsolet werden kann.

… A&M-Start-ups geht es ähnlich

Aber es gibt auch noch einen weiteren, sehr wichtigen und handfesten Grund für das Scheitern von Innovationsvorhaben. Viele Unternehmen verfügen oft einfach nicht über die Ressourcen für erfolgreiche Innovationen oder zweifeln an der Fähigkeit der eigenen Organisation (berechtigt oder unberechtigt), erfolgreich Neues zu entwickeln und daraus Wachstum zu generieren. Deshalb unternehmen sie den Versuch, die Innovationslücke und den Mangel an Agilität durch die Akquisition von Erfolg versprechenden, zum Geschäftsmodell passenden Start-ups zu kompensieren. Allerdings sind Fusionen und Übernahmen keine Selbstläufer. Letztendlich müssen die Unternehmen sehr viele Faktoren beachten, um eine Akquisition in punkto Agilität und Innovationsfähigkeit zum Erfolg zu führen. Sie müssen sich immer bewusst sein, dass nicht alle Start-ups ihr Geschäftsmodell aus eigener Kraft weiter entwickeln können. Sie bedürfen also sehr oft der Unterstützung der Kernorganisation, die ihnen Zugang  zu essenziell wichtigen Ressourcen, Geschäftswissen oder etablierten Netzwerken verschaffen. Darüber hinaus brauchen Neugründungen Hilfe bei der Entwicklung leistungsfähiger Organisationsstrukturen. Aber auch das ist nur eine Seite der Medaille. Die andere ist, dass die Kernorganisation bereit und fähig sein muss, durch Start-ups eingebrachte Innovationen anzunehmen, die damit einhergehenden Veränderungen zu akzeptieren und im Austausch mit den Start-ups neue Ideen in erfolgreiche  Produkte, Prozesse und Dienstleistungen zu transformieren. Wie interne Innovatoren in Unternehmen, so müssen auch inkorporierte Start-ups oft hohe Hürden überwinden. Agilitätsfördernder Kommunikation kommt dabei eine Schlüsselrolle zu.

Muss Kommunikation neu erfunden werden? Leichter gesagt als getan

Der Hinweis auf Kommunikation als Schlüssel zum Innovationserfolg ist heute beinahe ein Allgemeinplatz. Das Problem ist, wie schon Dehm und Bormann hervorgehoben haben, dass es für dem Begriff „Kommunikation“ beinahe endlos viele Interpretationsmöglichkeiten gibt. Das am meisten verbreitete Missverständnis in diesem Zusammenhang basiert auf dem klassischen Sender-Empfänger-Modell und vermischt die Begriffe ‚Kommunikation‘ und ‚Information‘. Viele Innovatoren haben die Erfahrung gemacht, dass die Versorgung interner Zielgruppen mit umfassenden Informationen über Change-Prozesse und Innovations-Initiativen nicht unbedingt zum Ziel führt. Es motiviert nicht zwingend, über den Tellerrand zu schauen, sich einzubringen oder ohne Vorbehalte und Vorurteile über die Grenzen ihres Aufgabenbereichs zusammen zu arbeiten.[3] Vielmehr ist es sehr wahrscheinlich, dass viele Seiten starke (wenn auch zweifellos sehr informative) Handbücher und Leitfäden mit festgelegten „Do’s“ und „Dont’s“ oder visuell optimierte Werbepräsentationen eher Widerstand hervorrufen. Im ungünstigsten Fall teilen diese Unterlagen das Schicksal einiger der Bücher von J.P. Kotter, der verzweifelt feststellen musste:  “Niemand liest diese Bücher!“[4] Besonders im Zeitalter des digitalen Wandels muss der Unterschied zwischen  Kommunikation  und Information inbesondere auch mit Blick auf die Innovatoren deutlich herausgearbeitet und in Handlungsoptionen überführt werden.

Bevor wir aber diese definitorische Arbeit leisten und (scheinbar) fertige Lösungen präsentieren, sollten wir anfangen (und nicht aufhören), die richtigen Fragen zu stellen. Wir sollten eine lebhafte Diskussion darüber entfachen, wie Kommunikation aus der Sicht der Innovatoren neu gestaltet werden kann. Wir sollten uns darüber auseinandersetzen, wie sie beschaffen sein sollte, um Innovationshindernisse zu überwinden, Innovationslücken zu schließen, den sektorenübergreifenden Austausch zwischen Innovatoren, Fachleuten und Entscheidern zu ermöglichen und die Entscheidungsfindung zu fördern.

Einige Fragen als Einladung zum Diskurs

Dabei muss uns bewusst sein, dass  neue Formen der Kommunikation über die Grenzen von Abteilungen, Branchen und Ländern hinweg und Dialog-basiert erfolgen muss. Eines der wichtigsten Instrumente sind hier Fragestellungen als Auslöser von Diskursen. Hier sind einige Fragen, die die Autoren in diesem Zusammenhang als möglicherweise nützlich erachten. Jede einzelne dieser Fragen ist eine Einladung zum (gerne auch kontroversen) Dialog.

  • Müssen wir Kommunikation neu denken und ein innovativeres, emotionaleres und empathischeres Verständnis hiervon entwickeln, welches eine Rolle als Brückenbauer zwischen Fachleuten, Abteilungen und Branchen ermöglicht?
  • Wie soll diese neue Kommunikation aussehen, damit sie den Weg für eine vorurteilsfreie, fruchtbare und sektorenübergreifende Zusammenarbeit bereitet?
  • Welche Werkzeuge und Kanäle können Organisationen nutzen, um die Hürden zu einer ergebnisorientierten Zusammenarbeit bei der Innovation zu überwinden?
  • Welche Rolle können Intranetplattformen zur Überwindung von unternehmensinternen Innovationshindernissen spielen?
  • Brauchen wir völlig neue Kommunikationswerkzeuge und -prozesse, wie über die heute verfügbaren hinausgehen?
  • Wie können wir die am Prozess beteiligten involvieren und zu vollem Engagement motivieren, damit zukunftsentscheidende Herausforderungen gemeistert werden?
  • Wie können wir Engagement und Teilhabe anbahnen?
  • Wie können wir die Veränderungsbereitschaft und Agilität in Organisationen fördern?
  • Wie kann Kommunikation bei der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle helfen, indem sie die zielgerichtete Zusammenarbeit zwischen Innovatoren und Entscheidern ermöglicht?
  • Wie kann dialogbasierte Kommunikation Change-Prozesse unterstützen und am Laufen halten?
  • Welche Rolle spielen Zeit, kulturelle Aspekte und individuelle Charaktereigenschaften bei Entscheidungsprozessen (im Innovationsprozess)?
  • Ist es an der Zeit, sich von traditionellen Zielgruppenmodellen und Grenzen zwischen B2B- und B2C-Kommunikation zu verabschieden?
  • Was sind die Grenzen der Kommunikation – und bis zu welchem Ausmaß sollten wir sie respektieren (siehe in diesem Zusammenhang auch die aktuellen Entwicklungen und Diskussion im Bereich Social Media)?

Haben die Autoren dieses Artikels etwas vergessen? Bei welchen Punkten dieses Artikels würden zustimmen, bei welchen nicht? Was sind ihre Erfahrungen in Ihrem Unternehmen, wenn es um Innovation und die Zusammenarbeit zwischen Innovatoren und Managern geht? Wir freuen uns darauf, mit Ihnen in den Austausch zu treten – und gemeinsam mit Ihnen Antworten auf die dringendsten Zukunftsfragen zu erarbeiten.

Sie sind herzlich dazu eingeladen, sich unserer Diskussion auf futurebizz.de anzuschließen. Darüber hinaus erhalten Sie die Möglichkeit, an unserem nächsten Think-Tank am 14,6,2018 in Arnsberg teilzunehmen. Das Thema lautet: „Wie können wir Innovation in die Organisationen tragen?“  Weitere Teilnehmer sind herzlich willkommen. Für Ihre Anmeldung nehmen Sie bitte Kontakt mit uns auf..

 

[1] Cf. Wolfgang Dehm, Bert Bormann, „Wandel zum Anfassen“, in: OrganisationsEntwicklung Nr, 2, 2007, S. 31

[2] s.u.a. Baecker, Dirk: Die verlernende Organisation, in: transfer 2: Eine Publikation des Rütgers Konzerns. Essen: Rütgers AG, 2000, S. 26-49

[3] Vgl. W. Dehm, B. Bormann, siehe Anm. 2

[4] Vgl. Dehm, Bormann, S. 31 ff.

 

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