Benötigen wir klar definierte Innovationsprozesse? Wie müssen diese aussehen?

Viele Unternehmen unterscheiden nicht ausreichend zwischen Innovationsprozessen und Prozessen zur Produktentwicklung, wie z.B. die Vorentwicklung. Damit schränken sie ihre Innovationsfähigkeit und zukunftsorientierte Gestaltung des Unternehmens einund generieren gleichzeitig Konflikte im Unternehmen. Im Folgenden möchten wir auf die Bedeutung von klar definierten und maßgeschneiderten  Innovationsprozessen hinweisen  und eine Orientierungshilfe geben, welche Vorgehensmodelle in Abhängigkeit  vom Innovationsgrad und der Innovationsdynamik zu verfolgen sind.

Von Friedhelm Böttcher und Karl-Michael Schumann

Innovation kann ein sehr komplexes Unterfangen sein, das oft nicht erfolgreich ist. In vielen Fällen kann die Ursache hierfür auf eine nicht ausreichend entwickelte Innovationskultur in Kombination mit einem mangelhaften, beschränkten oder sogar fehlenden  systematischen Innovationsmanagement zurückgeführt werden:

  • Die Prozesse und Vorgehensmodelle zur Entwicklung von Innovationen sind nicht ausreichend klar definiert und werden oft nicht angemessen gemanagt. Diese Situation ist häufig dann anzutreffen, wenn das Innovationsvorhaben nicht zu den bisherigen Erfahrungsfeldern oder Tätigkeitsbereichen des Unternehmens passt.
  • Das Vorgehen in einzelnen Innovationsprojekten passt nicht zum angestrebten oder notwendigen Innovationsgrad und der für den Markterfolg notwendigen Innovationsdynamik.
  • Die Fähigkeit oder der Wunsch eines Unternehmens zum proaktiven Agieren und zur schnellen Reaktion auf Veränderungen in seinem Geschäftsumfeld ist nicht ausreichend stark entwickelt.

Dies hat zur Folge, dass

  • Entscheidungsträgern die notwendige Sicherheit fehlt und so Entscheidungen überhaupt nicht, halbherzig oder zu spät getroffen werden,
  • Innovationsprojekte aufgrund der konkurrierenden Anforderungen des Tagesgeschäfts nicht ausreichend ausgestattet sind. Es gelingt nicht, die verschiedenen Kompetenzen des Unternehmens ausreichend in die Innovationsprojekte einzubringen, was zur Ressourcenverschwendung führt,
  • die innovativsten Mitarbeiter demotiviert werden und das Unternehmen verlassen. Die Herausforderung „Innovation“ ist verbrannt und die Fähigkeit des Unternehmens zu verändern und zu verbessern ist für eine lange Zeit beschädigt.

Um dies zu verhindern, müssen sich Unternehmen intensiver mit der Gestaltung ihres Innovationssystems auseinandersetzen und eine zusammenhängende Innovationsarchitektur aufbauen[1].

Bild 1: Die Innovationsarchitektur als Grundlage eines agilen Innovationsmanagements

 

Was ist ein „Innovationprozess“?

Der integrierte Innovationsprozess von der Ideenfindung bis zum Innovationserfolg stellt einen entscheidenden Ausschnitt der Innovationsarchitektur dar.  Dabei verstehen wir unter  dem Begriff „Innovationsprozess“   hier einen zusammenhängenden Satz von Aktivitäten und Entscheidungen, die konkrete Beiträge generieren, die notwendig sind, um Innovationen erfolgreich zu realisieren. Die einzelnen Beiträge müssen dabei definierte Erfolgskriterien erfüllen.

Dabei können vier operative Elemente des Innovationsprozesses unterschieden werden:

  1. Das Front-End of Innovation (FEI): Die Entwicklung von Innovationsideen und -konzepten
  2. Das Back-End of Innovation (BEI): Die Entwicklung von Angeboten und Leistungen zur Marktreife
  3. Go-To-Market (GtM): Die Ausführung des „Launch-Planes“ zur Lancierung und Verbreitung des Angebots bzw. der Leistung in einem Markt oder zur Generierung eines neuen Marktes
  4. Customer Feed – Back und Integration: Die Zusammenarbeit mit Kunden zum fortschreitenden Verständnis der Konsequenzen des erworbenen Angebotes bzw. der Leistung auf Seiten der Kunden und zum Start eines darauf aufbauenden neuen Innovationszyklus

Die vier Elemente unterscheiden sich grundsätzlich in Bezug auf (a) ihre Leistungen, (b) ihre Ausgangspunkte, (c) ihre Charaktere, (d) ihre Verfahrens- und strukturellen Eigenschaften und die Kompetenzen, die notwendig sind, um die jeweiligen Aktivitäten erfolgreich zu bearbeiten. Die klare und systematische Unterscheidung der vier Elemente ist wichtig, weil jedes einen besonderen, nicht zu ersetzenden Beitrag zur erfolgreichen Innovation erbringt. Die Erfahrung von Jahrzehnten des Innovationsmanagements (und seit kurzem von Design Thinking) zeigt zum Beispiel, dass Top-Ergebnisse aus dem „Front-End“  nicht durch einfache Standard – „Back-End“  Aktivitäten umgesetzt werden können und umgekehrt. Erst das abgestimmte Zusammenspielt aller vier Elemente führt zu Top – Ergebnissen im Innovationsprozess.

In diesem Artikel möchten wir uns zunächst auf die Definition und das Zusammenspiel von Front-End und Back-End konzentrieren.

Was meinen wir mit „Front-End“ und „Back-End“ of Innovation, und warum ist diese Unterscheidung wichtig?

Tätigkeiten im „Front-End“ generieren einen (vorläufigen, ersten) Business Case mit einem neuen Produkt / Service Konzept bzw. ein neues Business-Modell, die Optionen für neue Innovationen darstellen. Diese Ergebnisse ermöglichen es, qualifizierte Managemententscheidung über die Investition von finanziellen Mittel und Ressourcen zum  Start eines neuen Entwicklungsprojekts im  „Back-End“ zu treffen , und die Auswirkungen dieser Entscheidung auf den Wert und das Gleichgewicht des Innovationsprojekt-Portfolios des Unternehmens zu beurteilen.

Die Aktivitäten im „Back-End“ führen zu einem marktfähigen Produkt / Service-Angebot und/oder Geschäftsmodell, das  produziert und verkauft oder ausgeführt wird. Das Back-End“ kann als abgeschlossen betrachtet werden, wenn „Bereitschaft / Readiness“  zum Markteintritt vorhanden ist. Neben der Verfügbarkeit des Leistungsangebots schließt dies alle  technischen und betrieblichen Faktoren, einschließlich  Handelsstrukturen, Finanzierung und Compliance – Regelungen mit ein. Auf der Basis differenzierter Fertigstellungsmeldungen bezogen auf alle genannten Elemente können qualifizierte „Go-To-Market“ – Entscheidungen durch das Management getroffen werden. Dabei kann ein „Go-To-Market“ mit voller Kraft erfolgen oder über einen schrittweisen Markteintritt, der in Kooperation mit den ersten Kunden eine Lernbeziehung aufbaut.

Die „Front-End“ Aktivitäten schaffen die Grundlage für die „Back-End“ Aktivitäten und gehen damit diesen „logisch“ voraus. Die Ergebnisse im “ Front-End“ legen fest, was entwickelt und worin investiert werden soll. In der Praxis können jedoch „Front–“ und „Back-End“ teilweise parallel laufen. Dies kann zum Beispielgeschehen , wenn  Erkenntnisse im „Front-End“ Investitionsentscheidungen für sich anschließende Maßnahmen im „Back-End“ vorab ermöglichen oder erste „Front-End“ Produkte bzw. Dienstleistung schon in dieser Phase als Minimal Viable Products zum Sammeln von Erkenntnissen und zum Start der Marktbildung an „Early Adopters“ verkauft   werden können oder sollen.

Tabelle 1: Die wesentlichen Merkmale zur Unterscheidung von Front-End und Back-End in der Zusammenfassung.

Es gibt nicht nur den einen Innovationsprozess

Bei der Gestaltung des Innovationsprozesses gibt es keine „One-Size-Fits-All“-Lösung für alle Arten von Innovationen oder Unternehmen. Die erfolgreiche Bearbeitung von Innovationsvorhaben setzt voraus, dass a) das Vorgehen im Innovationsprojekt  sich am angestrebten Innovationsgrad[2] und der erwarteten Innovationsdynamik[3] des Vorhabens ausrichtet, b) die Nähe zur Kernkompetenz des Unternehmens berücksichtigt wird und c) ein effektives Management der Innovationstätigkeiten ermöglicht wird. Abhängig von diesen Faktoren müssen

  • unterschiedliche Arten von Innovationentscheidungen getroffen und verschiedene Wege der Entscheidungsfindung genutzt werden,
  • unterschiedliche Rahmenbedingungen und Vorgehensmodelle bereitgestellt werden,
  • verschiedene Innovationmethoden und Werkzeuge zur Entwicklung der Innovationsvorhaben zum Einsatz kommen.

Die konkrete Gestaltung der Innovationsprozesse hängt von den spezifischen Bedingungen und Bedürfnisse der jeweiligen Unternehmen ab. Zur Orientierung können generische Prozesse für typische Ausprägungen von Innovationsgrad, Innovationsdynamik und Nähe zu Kernkompetenz der Unternehmen beschrieben werden (s. Bild 2).

INNOVATIONSPROZESSE

Bild 2: Abhängig von Innovationsgrad, Innovationsdynamik und Nähe zur Kernkompetenz der Unternehmen können im Front-End, als auch das Back-End jeweils drei verschiedene generische Vorgehensweisen  unterschieden werden

Generische Front-End – Prozesse

a) Embryonic FEI

Möglichkeiten für innovative Angebote werden unter Einsatz einfacher Methoden zur Ideenfindung  und des Ideenmanagements identifiziert und ausgewählt. Selektierte Ideen werden weiter ausgearbeitet und auf der Basis von Anforderungskatalogen an einen Standard – Produktenwicklungsprozess (PDP) im  Back-End weitergegeben.

b) Mixed FEI

Der Mixed – FEI – Prozess kommt in der Regel dann zum Einsatz, wenn eine einfache Weitergabe der Ideen aus dem Embryonic FEI an den Standard – PDP nicht möglich ist. Dies u.a. weil eine besondere Prüfung der technischen Machbarkeit erfolgen muss, Funktionsmuster bzw. Prototypen benötigt werden oder besondere technologische Probleme zu lösen sind. Dabei geht es immer darum, das Risiko für die Produktentwicklung bezüglich des Einsatzes finanzieller und personeller Ressourcen zu reduzieren und Technologiewissen aufzubauen. In vielen Fällen werden bei diesem Prozesstyp aber auch weitergehende systematische Markt-, Produkt- und Technologieanalysen, oft verbunden mit Roadmapping und Szenarioanalysen, vorgenommen. In vielen Unternehmen wird der Mixed-FEI- Prozess durch die Vorentwicklung vertreten. Die Ergebnisse aus diesem Prozess werden an den Standard-PDP oder an  Stage&Gate Prozesse im Back-End übergeben. Ebenso ist aber auch ein enger Austausch mit dem Systematic FEI möglich.

c) Systematic FEI

Im Systematic FEI werden systematisch und permanent neue Innovationschancen, Ideen und Konzepte für innovative Angebote und Geschäftsmodelle gesucht und so ausgearbeitet, dass sie in Back-End-Prozessen erfolgreich umgesetzt werden können (s. Bild 3). Dieser Prozess umfasst weitergehende Umfeldanalysen mit Strategic Foresight ebenso wie eine weitergehende Marktkonstruktion zur Identifizierung neuer Innovationschancen, eine systematische Ideenfindung und eine Weiterentwicklung der Ideen zu Angebotskonzepten, Geschäftsmodellen und Business Cases als oszillierende Vorgehensweise zwischen aktiven kreativen und planerischen analytischen Prozessen. Der Systematic FEI kommt vor allem dann zum Einsatz, wenn disruptive Innovationen oder neue Geschäftsmodelle außerhalb der traditionellen Erfahrung und Kernkompetenz der Unternehmen gesucht werden. Das Generieren von Wissen über die Bedürfnisse und das Verhalten der Kunden in neuen Märkten oder für vollkommen neue Anwendungen, über Zukunftsmärkte und die Entwicklung innovativer Leistungsangebote steht dabei im Vordergrund. Dem Lernen über Minimal Viable Products in Verbindung mit der parallelen Entwicklung von Markteintrittsstrategien  kommt hier eine große Bedeutung zu. Ergebnisse aus dem Systematic FEI können grundsätzlich je nach Ausprägung in alle Back-End Prozesse übergeben werden. Dabei wird die Übergabe an den Agile Stage&Gate PDP und an denAgile Innovation Circle die Regel sein.

Bild 3: Ein agiles Frond-End of Innovation Prozessmodell – modular, iterativ und kommutativ

Generische Back-End – Prozesse

a) Standard Produktentwicklungsprozesse (Standard – PDPs)

Ausgehend von einer Idee, die auf einer Anfrage eines Kunden oder des Vertriebs beruht oder sich aus dem klassischen Ideenmanagement ergibt, wird ein verbessertes Produkt oder Serviceangebot (auch als Variante oder als konventionelle Produktanpassung) im Rahmen des üblichen Angebots systematisch entwickelt. Die Prinzipien der zu verwendenden Technologien und Verfahren sind klar,  müssen aber noch auf die Eigenschaften des Produkts angepasst werden. Die Umsetzung erfolgt in einem standardisierten Produktentwicklungsprozess (PDP) mit klar definierten Dokumenten, Entscheidungspunkten und Kriterien für Freigaben. Entscheidungen werden von den Fachverantwortlichen im Rahmen des Prozesses schnell und unbürokratisch getroffen.  Das Risiko, Ressourcen für wenig oder gar nicht erfolgreiche Entwicklungsprojekte aufzuwenden, wird hierbei als gering eingeschätzt. Deshalb können Ressourcen für das Projekt als Ganzes zum Start des Projektes freigegeben werden.

b) Agile Stage & Gate Prozesse

Ausgangspunkt ist ein „Projekt-Charter“, das als Ergebnis des Ideenmanagements oder einer systematischen Entwicklung einer Geschäftsidee wie z.B. einem FEI – z.T.  auch unter Einbeziehung der Vorentwicklung – entstanden ist. Die Umsetzung des Angebotskonzepts oder des Geschäftsmodells zur Marktreife erfolgt im Rahmen eines definierten Stage & Gate – Prozesses. Die Entscheidungspunkte für schrittweise Investitionen finanzieller und personeller Ressourcen und die hierfür zu liefernden Ergebnisse sind klar definiert bzw. definierbar. Die Entscheidungskriterien und die einzubeziehenden Entscheider werden abhängig von der Aufgabenstellung im Vorfeld benannt.   Das Risiko, Ressourcen möglicherweise für weniger oder gar nicht erfolgreiche Entwicklungsprojekte aufzuwenden, wird hierbei als höher eingeschätzt. Deshalb erfolgt die Freigabe von Ressourcen für ein Projekt nur schrittweise nach erfolgreicher Absolvierung eines Entwicklungs-„Stages“ als „Gate“-Entscheidung.

c) Agile Innovation Circle Prozesse

Innovative Angebote oder Geschäftsideen werden dann in einem Agile Innovation Circle umgesetzt, wenn die Entwicklung des Angebots und des Marktes sich noch in einer sehr frühen Phase befinden und keine standardmäßigen, organisationalen Strukturen zur Umsetzung existieren. Der in der Systematic – FEI – Phase gestartete Lernprozess wird unter Start-up – Bedingungen fortgesetzt. Parallel zur Entwicklung des Leistungsangebots und der Marktdurchdringung werden organisationale Strukturen aufgebaut. Das Risiko für die (möglicherweise nicht ertragreiche) Aufwendung von Ressourcen für ein Start-up liegt hierbei neben dem Innovator primär beim Investor. „Investor“ in diesem Sinne können auch solche etablierten Unternehmen sein, die diese Start-up Investorenrolle im Binnenverhältnis gegenüber einem internen Entwicklungsprojekt und den dafür verantwortlichen Entwicklern übernehmen.

Tabelle 2: Bewertungskriterien zur Zuordnung von Innovationsprojekten zu den verschiedenen Vorgehensmodellen im Front-End und Back-End of Innovation.

Die Zuordnung der Projekte zum geeigneten FEI- und BEI-Vorgehensmodell erfolgt über Kriterien wie a) den erwarteten Innovationsgrad, b) die erwartete Innovationsdynamik und b) die Nähe zur Kernkompetenz des Unternehmens. Eine Zusammenstellung zu ersten Orientierung ist in der Tabelle 2 nachzulesen. Die richtige Zuordnung ist Teil eines aktiven Risikomanagements mit der Aufgabe, die kommerzielle Erfolgswahrscheinlichkeit des gesamten Innovationsportfolios signifikant zu erhöhen. Die Zuordnung der einzelnen Innovationsprojekte des Portfolios zu einem Vorgehensmodell muss immer wieder überprüft und angepasst werden. In der Konsequenz folgt daraus, dass Unternehmen alle hier beschriebenen Vorgehensmodelle einsetzen können und beherrschen müssen. Die Zahl der Projekte, die in den verschiedenen Typen von Front-end und Back-end Prozesse bearbeitet werden, ist unternehmensspezifisch und wird in starkem Maß durch Entscheidungen bestimmt, die zum Beispiel in den strategischen  Elementen der Innovationsarchitektur gefällt werden.

Welches Prozessverständnis liegt dem Innovationsprozess zugrunde?

Im betriebswirtschaftlichen Kontext ist ein Prozess als Leistungserstellungskette zu verstehen, beim der durch eine gerichtete Aufeinanderfolge von Tätigkeiten und unter Einsatz von definierten Instrumenten und Methoden ein unternehmerisches Ziel erreicht wird. Auch wenn in der konkreten Beschreibung des Innovationsprozesses eine logische Richtung und Abfolge der Aktivitäten existiert , unterscheidet sich doch der Durchlauf bei Innovationsprozessen vom allgemein bekannten Prozessverständnis. Beim Innovationsprozess handelt es sich weitgehend um einen Lernprozess, bei dem Wissen über (interne und externe) Kundenbedürfnisse, über Möglichkeiten diese zu befriedigen und Wege zur technischen sowie organisationalen Umsetzung generiert wird. Dieses Lernen verläuft streng nicht-linear, d.h. die Innovationsaktivitäten werden nicht notwendigerweise in der definierten logischen Reihenfolge bearbeitet, sondern in der Weise, die sich aus dem kontinuierlichen Erkenntnisgewinn ergibt. So ist es u.a. immer wieder erforderlich und wichtig, selbst solche Aktivitäten, die in der logischen Reihenfolge weiter auseinanderstehen, parallel zu bearbeiten, Arbeitspakete im Sinne einer zirkulären Prozesslogik wiederholt zu durchlaufen, oder in der logischen Prozesskette nach vorn bzw. zurück zu springen[4]. Das stellt besondere Anforderungen an das Management und verlangt ein hohes Maß an Agilität in Bezug auf die Gestaltung der Arbeit in den operativen Prozessen, an die Entscheidungsprozesse und an das Unternehmen insgesamt.

Diese Fragen, auch in Bezug auf die Einsetzung der richtigen Teams und die Gestaltung der Zusammenarbeit in Innovationsprozessen, werden wir in Abhängigkeit vom Diskussionsverlauf zu diesem Artikel in nachfolgenden Beiträgen behandeln.

Grundsätzlich ist zu sagen, dass – je nach Innovationsgrad und –dynamik – unterschiedliche Innovationsprozesse zur Anwendung kommen müssen. Es gibt hier keine Lösung von der Stange. Die gute Nachricht ist: es gibt, wenn richtig angewendet, Bewertungskriterien für Innovationsprojekte mittels derer  bestimmt werden kann, wie die Innovationsprozesse im Front- und Back-End gestaltet werden müssen. Die richtige Wahl hat einen großen Einfluss auf den Erfolg von Innovationsprozessen.

 

Anmerkungen

[1] Eine weitergehende Diskussion der Innovationsarchitektur ist in unserem Beitrag https://futurebizz.de/lost-in-innovation nachzulesen.

[2] Wir definieren „Innovationsgrad“ als den Grad der positiven Veränderungen, die durch eine Innovation, beurteilt aus der Sicht des Benutzers, verursacht wird. Die Parameter zur Beurteilung  dieser Veränderungen  können  (a) die Auswirkungen auf die User Experience, (b) das Ermöglichen  neuer Verhaltensweisen und Gewohnheiten oder (c) die Breite der Veränderung (d. h. wie viele Anwender werden von der Innovation betroffen) sein.

[3] Der Begriff „Innovations-Dynamik“ beschreibt den zeitlichen Verlauf  der Innovation bezogen auf ihre Entwicklung und Verbreitung. Die Parameter sind hier (a) die Geschwindigkeit der Diffusion der Innovation und die Veränderungen dieser Geschwindigkeit, (b) die Frequenz von Innovationen, (c) die Intensität (z.B. erforderliche  Ressourcen, Aufmerksamkeit, relative Bedeutung) des zeitlichen Verlaufs der Innovation.

[4] Aufgrund der hohen Unbestimmtheit und Unsicherheit von Innovationsprojekten wird immer wieder die Meinung vertreten, dass eine genaue Definition und Beschreibung der Innovationsprozesse im Unternehmen nicht sinnvoll sei. In unserer langjährigen Tätigkeit als Innovatoren, Innovationsmanager und Unternehmensberater haben wir aber  feststellen können, dass  definierte, jedoch nichtlineare Innovationsprozesse ein unerlässliches Navigationssystem bereitstellen, das aufzeigt,  in welchem Stadium  sich ein Innovationsprojekt gerade befindet, welche Aktivitäten zu bearbeiten sind, wie der Lernprozess verläuft und welche Managemententscheidungen zu treffen sind.

Bildnachweis: iStock/phototechno

2 Kommentare
  1. Friedhelm Böttcher says:

    Ein Leser hat uns folgende Frage gestellt, die wir gerne hier beantworten:
    Ich möchte gerne verstehen, warum das Innovation Level bei Embryonic FEI als „Low“ eingeschätzt wird. Meiner Einschätzung nach passt dies nur für die technologische Betrachtung. Falls wir Innovation gemäß der üblichen Definition betrachten (…erfolgreiche Umsetzung im Markt…), kann auch eine kleine und einfach umsetzbare technische Idee (SMS, WhatsApp,…) zu einem hohen Innovationslevel führen. Schließlich wird nicht für jede revolutionäre Idee auch eine neue Technologie benötigt (Amazon verwendet die gleichen Transportmittel wie an der Logistik Unternehmen…).

    Unsere Antwort:
    In der Frage sehen wir zwei sehr wichtige Aspekte:
    Erstens – gibt es tatsächlich eine einzige übliche Definition von Innovation, welche der vielen publizierten Definitionen würden wir hierfür auswählen, und ist diese nicht nur theoretisch korrekt, sonder gibt sie tatsächlich ausreichend erfolgversprechende Handlungsanweisungen für praktizierende Innovationsmanager? Wir glauben, diese Frage ist nicht trivial und wir müssen sie vertieft weiter diskutieren. Dazu habe wir vielleicht in einem zukünftigen Workshop die erforderliche ausführliche Gelegenheit.
    Zweiten – was wird eigentlich als Ergebnis der operativen Innovationsprozesse zur Marktreife entwickelt? Nach unserer Auffassung ist es das komplette Geschäftsmodell (wobei sich oft nur einige Elemente des existierenden Modells ändern), und hier ganz besonders die vollständige „Value Proposition“ für den Kunden. Zur Value Proposition gehören nicht nur das Produkt bzw. die Dienstleistung und deren technische Elemente, sondern ebenso die kommerziellen (z.B. strategische Positionierung, Marketing, Verkauf), sozio-ökonomischen (z.B. organisationale Entwicklung, Kompetenzen d. Mitarbeiter, Wechselkosten beim Kunden) und gesellschaftlich-politischen Elemente (z.B. politische Compliance, gesellschaftliche Akzeptanz), die für den geschäftlichen Erfolg besonders bei höheren Innovationsgraden entscheidend sein können. [Wir definieren in unserem Artikel „Innovationsgrad“ als den Grad der positiven Veränderungen, die durch Innovation, beurteilt aus der Sicht des aktuellen und potentiellen Benutzers, verursacht wird. Die Parameter zur Beurteilung dieser Veränderungen können sein: (a) die Auswirkungen auf die ‚User Experience‘, (b) das Ermöglichen neuer Verhaltensweisen und Gewohnheiten oder (c) die Breite der Veränderung in einem Markt bzw. einer Population.]
    Wir sehen, dass die Entwicklung einer erfolgreichen kompletten Value Proposition bei so definierten höheren Innovationsgraden sehr anspruchsvoll ist, manchmal unabhängig von der technischen Herausforderung und oft über diese hinaus. Operative Innovationsprozesse, die dies nicht beachten, sind am Ende trotz technischen Erfolgs und manchmal hervorragender Produkte/Dienstleistungen kommerziell langfristig nicht oder weniger erfolgreich. Andererseits kann, wie sie sagen, auch eine kleine und einfach umsetzbare technische Idee zu einem hohen Innovationsgrad führen, wenn die neu entwickelte Value Proposition und das Geschäftsmodell insgesamt zu einem hohen Grad an positiver Veränderung aus Sicht des Benutzers führen.
    Der Embryonic FEI (und auch der einfache Produktentwicklungsprozess) ist nach unserer Erfahrung in aller Regel zu dieser ganzheitlichen Entwicklung nicht in der Lage, und muss dies auch nicht, eben weil er auf einen geringen Innovationsgrad ausgerichtet ist, d.h. auf Standardaufgaben, die zur Kernkompetenz der Unternehmens gehören und geringere Auswirkungen beim Kunden, auf Märkte und auf Populationen haben. Mit anderen Worten werden in diesem Bereich weitgehend bekannte Fragestellungen schlank und effizient mit seit langem erprobten, traditionellen Instrumenten gelöst.
    Der Übergang von der SMS auf WhatsApp ist hier ein gutes Beispiel zur Abgrenzung und Erklärung. Die technische Problemstellung war recht einfach zu lösen. Die vollständige Value Proposition, Fragen der Strategie und des gesamten Geschäftsmodells (hier z.B. der Komplex des ‚Value Capture‘) waren aber sehr innovativ. Und genau diese Fragen können nicht im Embryonic FEI allein gelöst werden, weil hier weder die Zeit noch die Kompetenz bzw. die Instrumente zur Verfügung gestellt sind. Dieser Unterschied wird oft nicht gesehen, was immer wieder großen Schaden generiert. So hatte die Telekom schon sehr früh ein WhatsApp –ähnliches Produkt verfügbar, konnte es aber nicht erfolgreich umsetzen, weil die über die Technik hinausgehenden weitergehenden kommerziellen und sozio-kulturellen Aspekte nicht als Teil der Aufgabe ausreichend bearbeitet wurden und die Geschäftsidee nicht in für diesen Innovationsgrad ausgelegte Entscheidungsprozesse einfloss. In der Konsequenz war WhatsApp in negativer Weise disruptiv für das SMS-Geschäft der Telekom. Nach unserem Bild hätte die WhatsApp – Idee der Telekom durchaus zunächst in einem Embryonic FEI entstehen können, die Weiterarbeit aber im Systematic FEI erfolgen müssen. Hier wird auch klar, welche Bedeutung Managementaufgaben und Entscheidungsprozesse in dem Kontext haben.

    Antworten
  2. Friedhelm Böttcher says:

    Ein Leser hat uns folgende Frage gestellt, die wir gerne hier beantworten:
    Meiner Einschätzung nach stellt ihr Innovationsprozess in Bild 2 typische Projektverläufe gut dar. Es fehlt letztlich noch eine Ablaufdarstellung des Strategieprozesses. Hier könnte man z. B. ein Strategieteam definieren, das aus den Informationen aus dem Foresighting und der Marktbeobachtung und den Technologietrends sowie aus den Vorgaben der GL eine Innovationsstrategie erstellt. Auf dieser Basis werden dann die Embryonic FEI Runden einberufen und der Prozess läuft.Im Strategieprozess werden nicht die Produktideen definiert oder vorgegeben, sondern die Ressourcen, die Verantwortlichen und die Suchfelder.Falls Sie dies noch in Bild 2 ergänzen würden, wäre damit eine vollständige Beschreibung des Prozesses gelungen.

    Unsere Antwort
    Wir stimmen Ihrem Kommentar weitgehend zu. Der Strategieprozess (inkl. Portfolio- und Roadmap-Management), die Entscheidungsprozesse, sowie Fragen des Managements und der agilen Gestaltung der Innovationsprozesse sind aus unserer Sicht entscheidend für eine erfolgreiche Anwendung der operativen Prozessmodelle (s. hierzu auch Bild 1 im Artikel).
    Wir halten diese Aspekte für so wichtig, dass wir uns in einem Folgebeitrag mit diesem Thema ausführlicher beschäftigen und auch die Diagramme entsprechend erweitern wollen.
    Wegen des Umfangs der Thematik haben wir uns in dem vorliegenden Artikel jedoch zunächst auf die operativen Innovationsprozesse konzentriert und haben das Strategiethema nur sehr peripher gestreift.In unserem Folgebetrag wollen wir uns auch damit beschäftigen, was „Innovationsstrategien“ nach unserer Auffassung eigentlich sind (hier gehen die Ansichten ja recht weit auseinander) und wie erfolgreiche Innovationstrategien entwickelt und ausgeführt werden können. Ihr Ansatz mit dem Strategieteam wird dabei sicher auch ein Teil dieses Modells sein. Ebenso muss die Frage beantwortet werden, wie Innovations- und Unternehmensstrategien vernetzt sind, wie Wachstumsfelder („where-to-play“) durch strategische Frühaufklärung beschrieben und ausgewählt werden, wie fix Strategien sind bzw. wie sie aktualisiert werden, wie mit Erkenntnissen in den einzelnen Prozessphasen umgegangen wird, und wie strategische Entscheidungen getroffen werden können.

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